事業承継コンサルは何をしてくれる？分析で終わらない進め方と費用

事業承継コンサルティングと耳にした時、税金の計算や自社株の評価、名義変更の手続きを思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。その担当は主に税理士で、株式や財産の引き継ぎを支援してくれます。

しかし、事業承継の現場で実際に止まる原因の多くは、「事業そのものや、組織」の引き継ぎにあります。先代の側近（幹部社員・取締役）との関係づくりや、幹部同士の目線がそろわないといった組織の課題です。

筆者は日ごろから、後継者や先代社長の方々から、以下のようなお悩みを伺います。

「事業承継コンサルに頼んでも、具体的に何をしてくれるのか分からない」
「毎月いくら費用がかかり、いつまで続くのか見通しが立たない」
「社内の反発を考えると、先代にも番頭さんにも本音を相談できない」

弊社株式会社Pro-D-useの事業承継コンサルが契約後に行うことは、次の4点です。

▼事業承継コンサルが支援”すべき”内容

• 後継者1人に背負わせず、社内に「後継チーム」をつくる
• 最初の3か月のお試し期間で現状を把握し、4か月目からプロジェクトチームで中期事業計画を動かす
• 後継者育成は机上で教えるのではなく、日々の実務や会議の準備を後継者と一緒に進める
• 弊社の料金は訪問の有無によって、並走役員プラン（月51〜90万円）か事業部長プラン（月21〜50万円）が中心となる

弊社には、承継した後に社内で思うように進まない、というご相談を多くいただきます。

本記事では、そんな事業承継の支援を専門とする株式会社Pro-D-useの、社内・顧客のナレッジから、事業承継コンサルティング会社が「契約後に何をするのか？」についてまとめました。

現場の生々しいナレッジやノウハウも含まれる内容ですので、最後までご覧いただき、自社の後継者への事業承継にお役立てください。

事業承継は「なんとなく」で進めると必ず失敗します。あなたの会社には、頼りになる事業承継に現場型の強いコンサルタントを選びましょう。

(株)Pro-D-use（プロディーユース）は「伴走・現場型で利益を押し上げる」コンサルティング支援が特徴の経営コンサルティング会社です。これまでたくさんの経営相談で「2代目・3代目の経営者支援」「コンサルタントの乗り換え」「事業拡大 / 事業再生」で数多くの実績をあげてきました。

そんな(株)Pro-D-use（プロディーユース）に、事業承継について相談してみませんか？詳しくは経営コンサルティングサービスページをご覧ください。
(株)Pro-D-useの「事業承継コンサルサービス」詳細を見る >>

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事業承継コンサルの支援内容とは？｜事業の引き継ぎを進める

事業承継には、株式や資産の評価、相続税や贈与税を扱う「財産の引き継ぎ」と、経営判断や資金繰り、人のマネジメントを扱う「事業の引き継ぎ」の2つがあります。

株や財産の整理は税理士や弁護士が進めてくれますが、「会社を、誰が、どう経営するか」という事業の引き継ぎは、税理士だけではフォローしきれない領域です。

▼事業承継コンサルの支援範囲と専門家との分担

• 範囲1. 事業承継計画書づくりと、承継時の金融機関への説明
• 範囲2. 事業承継税制や株の手続きは税理士と分担
• 範囲3. 後継者と組織づくりの伴走

範囲1. 事業承継計画書づくりと、承継時の金融機関への説明

事業承継計画書の作成と代表交代に伴う金融機関への説明を、弊社は後継者と進めます。代表交代の時期には、これからの経営方針や返済の道筋を金融機関へ丁寧に説明することが求められます。

実際に弊社が現場でご支援した際にも、代表が交代した会社において前社長と金融機関へ説明に伺った経験が。

社長が変わった場合、既存の借入条件は変わらなくても、新しい融資については2〜3年にわたって様子を見られる傾向があります。

また、金融機関へ説明する際に用いられる事業承継計画書は、新しい経営体制の方針を金融機関に筋道立てて説明するための土台です。しっかりと精緻なものを作成することが求められます。

なお、計画書の具体的な作成手順については、事業承継計画の書き方と流れで解説しています。

範囲2. 事業承継税制や株の手続きは税理士と分担

事業承継税制（自社株にかかる相続税・贈与税の納税を猶予する国の制度）や株式の手続きは顧問税理士と分担し、弊社は事業承継計画書の作成や現場の組織づくりを進めます。

法律に関わる問題が出てきた時は、弁護士へ確認していただく要点を整理して、後継者にお渡しします。

実際の現場では、専門家（士業）と弊社のようなコンサルティング会社の役割分担に「コレ」決まった形はなく、お客様の社内で決めることが多いのが実情です。

他社のコンサルタントが入る場合も、一緒に面談の場をつくって役割を分け、連携します。

社内での承継が難しくなった場合の選択肢としてM&Aもありますが、弊社ではこれを最終手段と位置づけています。

親族内承継や従業員承継を優先するのは、社内の納得と継ぐ人のやる気を大切にしたいという考えからです。

事業の継続においてどうしてもM&Aが必要と判断された場合には、適切な事業者と連携を図る方針をとっています。

範囲3. 後継者と組織づくりの伴走

事業承継コンサルの最も根本的な役割は、後継者が経営課題に取り組める組織体制を社内につくることです。どれほど立派な計画書をまとめても、それを現場で動かす体制が整っていなければ、事業の引き継ぎは進みません。

後継者や右腕候補となる幹部社員とともに経営企画室などのプロジェクトチームを立ち上げ、弊社の担当者が選ばれた社内メンバーと現場に入ります。

取引先との商談や外部のパートナーとの打ち合わせなど、局面に応じて貴社の名刺を持って出るのも、弊社の役割の一つです。

専門家ごとの詳しい役割分担については、事業承継の8つの専門家でも整理しています。併せてご覧ください。他社を含めた支援会社の特徴を比較して検討したい方は、事業承継に強いコンサル会社5社も参考になります。

相談のきっかけは3つ｜多いのは承継した後の行き詰まり

事業承継コンサルティングへの相談は、社内の体制に変化が起きたタイミングや、実際に代表交代を経験した後に寄せられる傾向があります。

▼事業承継コンサルに相談が来る3つのきっかけ

• きっかけ1. 課長や幹部などキーパーソンが辞めた・辞めそう
• きっかけ2. 承継した後に、社内で思うように進まない
• きっかけ3. 先代や幹部から「後継者を支えてほしい」と相談される

きっかけ1. 課長や幹部などキーパーソンが辞めた・辞めそう

課長や幹部、あるいは特定の技術や業務が一手に集中していたキーパーソンが辞めた、または辞めそうな時に相談が寄せられるケースは多く見られます。

中小企業では特定の人材に業務ノウハウが偏りがちで、その人材が抜けると業務全体が滞る不安を抱えやすい状況です。

業務の属人化を解消し、誰かが抜けても業務が回り続ける組織体制を整えるために、外部のコンサルタントへ相談が持ち込まれます。

弊社では、先代や幹部が担ってきた仕事を一緒に棚卸しし、誰に何を引き継ぐかを決めるところから入ります（詳しくは先代の仕事を棚卸しし、誰に何を継ぐか決めるで紹介しています）。

きっかけ2. 承継した後に、社内で思うように進まない

事業承継の相談は、代表交代の前よりも、実際に承継した後に来ることが多いのが特徴です。社長に就任してみたものの、想定していたように社内が動かず、身動きが取れなくなるケースがよくあります。

「経営の責任はあるのに、決める権限となる株式を先代が持ったままである」
「年上の社員どうしの調整役に終始してしまう」

といった悩みも、後継者の方からよく伺う声です。

後継者自身が事業に対してなかなか興味を持てないという葛藤を抱えていることもあります。

親族内承継の場合、お父様である先代には弱音を吐けず、番頭さんにも言いにくく、同世代の社長仲間には見栄があるため、社内で本音を相談できる相手がいません。

日々の経営に悩んだ末に「Pro-D-useさんのサイトに書いてある通りの不安を抱えている。社内で相談できる人はいない」とお問い合わせいただいたこともあります。

弊社では、後継者とは1〜2週間に1回打ち合わせ、社内会議の準備を進めながら、社内で話しにくいことの相談相手も担います。

きっかけ3. 先代や幹部から「後継者を支えてほしい」と相談される

事業承継の相談は、後継者本人からだけとは限りません。

先代からは「自分がいなくなっても会社が回る仕組みを早めにつくりたい」、経営幹部からは「承継をきっかけに会社の先行きや業績が不安だ」というご相談をいただきます。

弊社では、先代とは後継者抜きで2か月に1回ほど話し、後継者の変化をお伝えしながら先代のご要望を伺います（詳しくは先代とは2か月に1回ほど、後継者抜きでで紹介しています）。

事業承継は「なんとなく」で進めると必ず失敗します。あなたの会社には、頼りになる事業承継に現場型の強いコンサルタントを選びましょう。

(株)Pro-D-use（プロディーユース）は「伴走・現場型で利益を押し上げる」コンサルティング支援が特徴の経営コンサルティング会社です。これまでたくさんの経営相談で「2代目・3代目の経営者支援」「コンサルタントの乗り換え」「事業拡大 / 事業再生」で数多くの実績をあげてきました。

そんな(株)Pro-D-use（プロディーユース）に、事業承継について相談してみませんか？詳しくは経営コンサルティングサービスページをご覧ください。
(株)Pro-D-useの「事業承継コンサルサービス」詳細を見る >>

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最初の3か月で見つかる3つの課題｜根っこは体制の不足

事業承継の支援で現場に入ると様々な課題が見つかりますが、どの会社にも共通している前提は「課題に取り組める組織体制になっていない」という点です。

▼事業承継の現場でよく見つかる3つの課題

• 課題1. 先代の右腕・左腕が動きにくくなっている
• 課題2. 既存事業か新規事業かで幹部の目線がそろわない
• 課題3. 取引先が自動車関係に偏り、次の一手が決まらない

課題1. 先代の右腕・左腕（が動きにくくなっている

弊社の代表の小笠原は、承継の現場で一番滞りやすいのは、先代の右腕や左腕として働いてきた取締役や幹部社員が動きにくくなっている状態が多いと見ています。

先代が先頭に立って判断してきた会社ほど、幹部は先代の判断を形にする役割を長く担ってきたためです。社長の下の取締役の動きが鈍くなると、今後やるべき方針が現場の下まで伝わらなくなります。

上は方向性だけ示して考えてほしいと思い、下は具体的に言ってほしいと考え、中間管理職がいないという押し付け合いで物事が進まない場面も少なくありません。

連絡のどこかが途切れているケースが多く、まずはその原因となっている箇所を探す作業が必要です。

先代社長自身も、自分が前に出ては後継者のためにならないと考え、手を出しにくくなっていることが多いものです。

弊社では、コンサルタントが分析して担当と目標を決め、目標管理まで行いながら、今の体制はそのままに承継を進めるプロジェクトチームを別に立ち上げて解決を図ります。

詳しい進め方は今の体制はそのままに、プロジェクトチームを別に立ち上げるで紹介しています。

課題2. 既存事業か新規事業かで幹部の目線がそろわない

既存事業を伸ばすか新規事業をやるかで、取締役の間でも、製造と営業の間でも目線が合わずに揉めている場面によく出会います。

長年続いてきた既存事業を守りたい立場と、新しい取り組みへ挑戦したい立場で、社内の意見が割れてしまうことが主な要因です。

後継者が提案を行う際、現場から拒否されやすい順番には一定の傾向が存在します。

役職や人員の入れ替えが最も受け入れられにくく、その次が業務のやり方、新商品や新しい取引先の開拓という順です。

一方で、機械設備の導入などは比較的通りやすい傾向があります。

そこで弊社では、通りやすい提案から出せるよう、順番を後継者と決めます（詳しくは提案の順番と見せ方を一緒に決めるで紹介しています）。

課題3. 取引先が自動車関係に偏り、次の一手が決まらない

製造業の事業承継でよく見られるのが、売上の多くを自動車関連産業に依存しているという課題です。

受注できれば5年ほど工場の稼働が決まり安泰である反面、EV化などによって部品がなくなるかもしれない不安を抱えている会社が多くあります。

他業界への行き方が分からず、2〜3年後に他業界へ進出するのか、それとも新技術を開発するのか、自社の立ち位置を考えなければならない時期に来ているのが現状です。

弊社では、自社の技術を他の業界へ売り込むところまで一緒に動きます（詳しくは自動車以外の業界へ技術を売り込むで紹介しています）。

町工場の承継課題については町工場の跡継ぎの5つの成功ポイント、ワンマン経営からの脱却についてはワンマン社長の後継者の見つけ方と注意点でも取り上げています。

事業承継コンサルの流れは3段階｜4か月目から計画を動かす

事業承継コンサルティングの契約を結んだ後の進め方は、3つの段階に分かれています。

▼契約後の事業承継コンサルの3つの段階

• 段階1. お試し3か月で現状を把握する
• 段階2. 4か月目からプロジェクトチームで中期事業計画をつくる
• 段階3. 計画を見直しながら、課題を順に消していく

段階1. お試し3か月で現状を把握する

無料相談では、社内の現状を伺い、課題の整理とどのプランが合うかを一緒に確かめます。初回はWeb会議で60〜90分です。

無料相談で進め方を確かめたうえで契約し、最初の3か月をお試し期間として現状把握に充てます。

有料のお試し3か月で行うのは、役員や幹部を中心とした面談と、会社の強みや弱みを整理するSWOTのような現状分析です。数字だけでなく、役員や幹部の本音と現場の状況をつかむことを優先します。

急ぎの課題がある会社では、最初の3か月から立て直しに手を付けることもあります。例えば、急な代表交代を迎えた食品製造・配送会社の「光グループ株式会社様」では、売上の回復が一刻を争う状況だったため、依頼直後から顧客の総ざらいと営業担当を営業に専念させる体制づくりに着手し、約3か月で営業担当が自分から打診してくるようになりました。

詳しくは食品製造・配送の「光グループ株式会社」（47名）の支援事例をご覧ください。

段階2. 4か月目からプロジェクトチームで中期事業計画をつくる

4か月目からは社内に経営企画のプロジェクトチームを立ち上げ、1〜3年の中期事業計画の策定に入ります。

社内のメンバー自身が関わって作った計画でなければ実行されないため、コンサルタントが一方的に作った計画書を渡す進め方はいたしません。

チームには後継者を中心に、次代を担う社員やキーパーソンを選任するのが基本です。

月1〜2回の会議を運営しながら計画を作り上げ、その運営の中で現場の課題を順番に消していきます。

段階3. 計画を見直しながら、課題を順に消していく

計画を動かし始めたら、1年ごとに見直すことが多く、達成状況を確かめながら課題を順番に解消していきます。

事業計画は一度作成して完了ではなく、現場の進捗や変化に合わせて柔軟に見直す運用が欠かせません。

目標の進み具合を振り返り、うまくいった施策は社内の仕組みとして定着させていきます。

進捗が遅れている施策があれば、どこに課題があったのかを検証して次の打ち手を考えます。

＼最初の3か月で何をするか、無料相談でお話しします／

※3回まで無料でご相談いただけます

先代の側近の役割を守りながら会社を動かす5つの方法

後継者が会社を動かそうとする際、先代の側近である役員や古参幹部との関係に悩むケースは少なくありません。

▼先代の側近の役割を守りながら会社を動かす5つの方法

• 方法1. 今の体制はそのままに、プロジェクトチームを別に立ち上げる
• 方法2. プロジェクトの取り組みは、先代と幹部に承認していただく
• 方法3. まず今いる人に任せ、難しければ外の力を借りる
• 方法4. チームの中で次の幹部を見極める
• 方法5. 先代の仕事を棚卸しし、誰に何を継ぐか決める

方法1. 今の体制はそのままに、プロジェクトチームを別に立ち上げる

先代の側近と摩擦を起こさずに改革を進める有効な方法は、今の体制はそのままに、承継を進めるプロジェクトチームを別に立ち上げることです。

長年会社を支えてきた取締役の役割を急に変えることはできないため、新しい取り組みを並行して進める場が必要になります。

日常の業務ラインは従来の組織で動かしつつ、改善や新しい取り組みはプロジェクトチームで推進します。

今の役員の役割はそのままに、新しい取り組みを並行して進められるのがこの方法の利点です。

方法2. プロジェクトの取り組みは、先代と幹部に承認していただく

プロジェクトチームの取り組みの承認は、先代や幹部にお願いします。

会社を長く支えてきた方々の承認を経ることで、チームの取り組みが会社の正式な方針として社内に通ります。

先代には、ご希望に応じてオブザーバーとしてプロジェクトの会議に加わっていただけます。

方法3. まず今いる人に任せ、難しければ外の力を借りる

社内の課題を進める際は、外から急に人を採用する前に、まず今いる社員へ任せるのが基本です。

外部からいきなり人材を採用すると、生え抜きの社員が警戒し、社内の人間関係が難しくなることがあります。

弊社の支援先でも、まずは社内の担当者に新しいやり方を任せ、弊社が一時的にその人のマネジメントに入ることがありました。

その上でどうしても難しければ、外部の力を借りる判断をします。

お客様の意向に合わせて、慎重に進めるか一気に変えるかを決めていく方針です。

方法4. チームの中で次の幹部を見極める

プロジェクトチームの活動を続けることは、次の世代の幹部候補を見極める場にもなります。

事業承継は、先代の仕事を後継者1人だけに丸ごと継がせるものではありません。

日常の決められた業務だけでは見えにくかった社員の適性や主体性が、プロジェクトの議論の中で見えてくる場面も少なくありません。

方法5. 先代の仕事を棚卸しし、誰に何を継ぐか決める

承継を円滑に進めるためには、先代社長が抱えている仕事を詳細に棚卸しする必要があります。

棚卸しが無いと、後継者は何をすればよいか分からず、結果が出ない理由が単なる能力不足にすり替わってしまうためです。

人材まわりや仕入れなど、これまで先代や取締役が担ってきたタスクを誰に引き継ぐのかを決めていきます。

後継者1人が全てを背負い込まず、役割ごとに適任者へ割り振る設計が不可欠です。

親子間の関係性で起こる摩擦については、親子の事業承継で起こりやすいトラブルでも取り上げています。

後継者育成は「教える」より「一緒にやる」5つのやり方

事業承継コンサルティングにおける後継者育成では、後継者に「指導」の時間は取りません。

講義形式で座学を教えても、目の前にある現場の実務課題は解決できないためです。

▼事業承継コンサルが後継者と一緒に進める5つのやり方

• やり方1. 会議の準備を後継者と一緒にする
• やり方2. 提案の順番と見せ方を一緒に決める
• やり方3. 「一緒に営業所を回りましょう」と現場へ誘う
• やり方4. 社員面談はまずやってみせ、次から任せる
• やり方5. 決算書ではなく「キャッシュは足りますか」から考える

やり方1. 会議の準備を後継者と一緒にする

育成の土台となるのは、月1〜2回開かれる社内プロジェクト会議の準備を後継者と行うことです。

育成という観点はいったん脇に置き、目の前にある実務の課題に集中します。

会議で何から進めるべきか、どのような資料を用意するかを後継者と考えます。

後継者の振る舞いに課題を感じることがあっても、本人へ直接指導するやり方は採用しません。

実務の会議を成功させる準備を重ねることで、後継者は会議を動かす感覚を掴んでいきます。

やり方2. 提案の順番と見せ方を一緒に決める

先代や幹部に新しい提案を通すため、提案の順番と見せ方を後継者と決めます。

先代に「まだ早い」と言われた時に真正面から反論しても、関係がこじれてしまうだけだからです。

「まだ早い」と言われたら反論せず、「なぜですか」「どこがですか」と理由を聞き、任せてほしい領域を1つに絞り込みます。

通りやすい提案から合意を積み上げ、会議の場の準備や言い方まで練り上げていきます。

やり方3. 「一緒に営業所を回りましょう」と現場へ誘う

現場へ足を運ばせる際も、「社長の仕事だからやった方がいい」という言い方はしません。

頭ごなしに正論を押し付けても、後継者の自発的な行動にはつながりにくいものです。

コンサルタントから「僕が行きたいので一緒に営業所を回りましょう」と誘い、現場へ連れていくようにします。

実際に、久しぶりに拠点に来た後継者が自分でメモを取り、持ち帰って改善しようとした場面もありました。

また、仮設リース業（63名）の支援先では、3か年計画を立てて全国の拠点を後継者と回った事例があります。

やり方4. 社員面談はまずやってみせ、次から任せる

社員との面談は、最初にコンサルタントがやってみせ、次から後継者にやってもらいます。

最初から後継者1人に任せるよりも、対話の進め方を見た上で実践する方がスムーズです。

どのような聞き方で社員の状況を引き出すのかを横で見てもらい、対話の流れを体感してもらいます。

社員面談は後継者が実践することに意味があるため、2回目以降は本人が主体となって進めていきます。

やり方5. 決算書ではなく「キャッシュは足りますか」から考える

財務感覚を身につけてもらう際も、「決算書を読みなさい」という指導は行いません。

決算書の数字を眺めるよりも、日々の資金繰りの実感を掴む方が経営において重要だからです。

「キャッシュが足りなくないですか、どうしますか」と問いかけ、具体策を揉んでいきます。

後継者の経営課題については、3代目社長が会社を潰す7つの理由でも取り上げています。

打ち合わせは後継者と1〜2週間に1回｜先代とも別に話す

事業承継コンサルティングでは、誰とどのくらいの頻度で話し合うのかをあらかじめ決めて進めます。

相手	頻度	話すこと
後継者	1〜2週間に1回	課題の進捗確認、会議の事前準備、日々の相談
先代・後継者・弊社の3者	1〜2か月に1回	計画の進捗共有、経営方針のすり合わせ
先代（後継者抜き）	2か月に1回ほど	進捗報告、後継者の変化、先代の要望や懸念の聞き取り

▼事業承継の支援で持つ3つの打ち合わせ

• 頻度1. 後継者とは1〜2週間に1回
• 頻度2. 先代・後継者と3者で1〜2か月に1回
• 頻度3. 先代とは2か月に1回ほど、後継者抜きで

頻度1. 後継者とは1〜2週間に1回

後継者との打ち合わせは、日々の業務に追われる中でも計画の実行を止めないためのペースメーカー役です。

この頻度は最低限の目安です。現場の進み具合によっては、もっと多く連絡を取り合います。

打ち合わせでは、次の社内会議で何から進めるか、どの資料を用意するかを後継者と一緒に決めます。

頻度2. 先代・後継者と3者で1〜2か月に1回

会社の方針について先代と後継者の間で認識のズレが生まれるのを防ぐのが狙いです。

親子だからこそ言いにくいことも、第三者が入ることで進み具合の確認として話せます。

頻度3. 先代とは2か月に1回ほど、後継者抜きで

後継者の前では話しにくい本音やご要望を、先代から丁寧に伺う場です。

この場では、拠点を回る大切さを理解して改善を進めているといった後継者の変化を伝え、先代の要望を伺います。

先代からは、「もっと外回りの営業をしてほしい」「業界団体や法令改正など自分がいなくなった後の情報収集にアンテナを立ててほしい」といった要望が出されることもあります。

「任せたつもりでも、細かな判断まで先代が引き受け続けると、後継者が自分で決める経験を積みにくくなる」というのが、弊社取締役副社長の岡島の見方です。

後継者の変化を具体的にお伝えしながら、先代が安心して任せられる範囲を一緒に決めていきます。

現場改善は小さく試して広げる｜4つの取り組み例

事業承継コンサルティングの支援は、計画づくりだけでなく現場の改善実務にも及びます。

▼後継者育成と同時に進める現場改善の4つの例

• 例1. 職人の作業をウェアラブルカメラで撮り、教材にする
• 例2. 改革は根拠をそろえ、小さく試してから広げる
• 例3. 自動車以外の業界へ技術を売り込む
• 例4. 支援先で取り組んだこと

例1. 職人の作業をウェアラブルカメラで撮り、教材にする

製造業の技能伝承における弊社の支援例として、熟練職人の作業をウェアラブルカメラで撮影して教材にする手法があります。

職人は技術を教えないのではなく、感覚で身につけているため言葉にできないことが多いからです。

撮影した映像を熟練者本人と見返しながら、「なぜこうしたのか」を聞き取っていく作業を進めます。

聞き出した内容は動画マニュアルにまとめ、社内の研修に組み込む流れです。

属人化していた職人技を言葉と動画で見える化し、技能伝承の仕組みをつくります。

例2. 改革は根拠をそろえ、小さく試してから広げる

現場のやり方を変える際は、根拠をそろえて提案し、小さく試して結果を出してから広げていきます。

最初から全社一斉に大きな変更を押し付けると、現場の拒絶反応を招いてしまいかねません。

データや数字などの客観的な根拠をあらかじめ整えて現場に示す進め方を徹底します。

まずは特定の部署など小さな単位で結果を出し、社内の納得を得るのが先です。

例3. 自動車以外の業界へ技術を売り込む

特定の取引先に依存している工場では、自社の技術を他の業界へ提案する取り組みを進めます。

自社にとっては当たり前の技術であっても、他業界にとっては有益な価値を持つことがあります。

例えば、建築業界向けに現場の工数削減になる技術として打ち出し、展示会に出展するといった取り組みです。

PR資料の作成から展示会での提案まで、一連の流れを後継者と進めます。

一連のプロセスを一周回すことで、後継者や社内メンバーが自分たちで販路開拓を進められるイメージをつかめます。

例4. 支援先で取り組んだこと

弊社がこれまでご支援してきた企業において、実際に行った取り組みと現場の変化をまとめました。

支援先の業種・規模	主な取り組み内容	現場の変化と結果	事例詳細
医療用品メーカー （223名）	事業部を中心に30〜50名の社員面談、中期経営計画策定、営業支援とマーケの役割分担を再配置	部署をまたいで会話するようになり、社内の連携が進んだ	医療用品メーカー（223名）の支援事例
食品製造・配送 （47名）	顧客データの総ざらい、営業担当を営業に専念させる体制づくり	営業担当が自分から打診するようになった（売上改善は道半ば）	食品製造・配送の会社（47名）の支援事例
荷重測定機器メーカー（50名）	管理職6〜7名にインタビュー、管理職の育成・キャリアパス・会話の改善	伝え方が変わった管理職が出てきた	荷重測定機器メーカー（50名）の支援事例

料金は訪問の有無で選ぶ｜プランを選ぶ3つの目安

弊社には4つの料金プランがあり、事業承継で選ばれるのは並走役員と事業部長の2つです。

事業承継のご依頼では、訪問ありなら月60万円程度（並走役員プラン）、Web中心なら月30万円程度（事業部長プラン）が多く選ばれています。

月50〜60万円ほどのご依頼について、岡島は「採用が難しい水準のマネジメント役を、外部から担える金額」と見ています。

プラン	月額	稼働	向くケース
並走役員	月51〜90万円	週1〜2日 （月50時間前後）	立ち上げ初期、現場訪問による直接の支援を希望する会社
事業部長	月21〜50万円	週1日 （月20時間前後）	遠方の会社、Web中心でじっくり進めたい会社
働く顧問	月15〜20万円	月5時間前後	短時間の経営相談のみ （事業承継の支援には不向き）
ほぼ常駐役員	月91〜200万円	週2〜4日 （月110時間前後）	— （事業承継では通常使わない）

※料金は2026年10月時点です。

▼事業承継コンサルのプランを選ぶ3つの目安

• 目安1. 訪問を希望するなら並走役員プラン
• 目安2. 遠方・Web中心なら事業部長プラン
• 目安3. 働く顧問プランでは事業承継の支援は難しい

目安1. 訪問を希望するなら並走役員プラン

コンサルタントが現場へ直接訪問することを希望される場合は、並走役員プランが適しています。

立ち上げ初期の段階では、現場の人間関係を肌で感じ取り、社員との信頼関係を築くために、訪問がおすすめです。

目安2. 遠方・Web中心なら事業部長プラン

本社や工場が遠方にあり、Web会議を中心にして進めたい場合は事業部長プランが選ばれます。

弊社にご相談に来られるお客様は遠方の会社が多く、訪問の有無でプランが決まるケースもよくあります。

目安3. 働く顧問プランでは事業承継の支援は難しい

月額15〜20万円で月5時間前後の相談を行う働く顧問プランもありますが、この稼働量では事業承継の支援は難しいのが実情です。

事業承継の支援には、役員や幹部との個別面談、中期事業計画の策定、社内会議の運営といった多くの実務が伴います。

月に数時間のアドバイスだけでは、社内の体制づくりに手を入れ、後継者を支え続けることはできません。

一般的なコンサルティング業界の目安については、経営コンサルタントの料金体系と費用相場で整理しています。

弊社の支援体制や考え方については、Pro-D-useが事業承継でお役に立てる5つの理由でも紹介しています。

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※ご相談中に売り込みはいたしません

財務分析で止まる支援との違いは2つ｜実行まで一緒に進める

一般的なコンサルティング会社と弊社の違いは、分析で止まるのか、現場の実務変革まで一緒に実行するのかという点にあります。

▼分析で止まる支援との2つの違い

• 違い1. 分析で止めず、組織の変革を伴う具体策まで一緒に実行する
• 違い2. 責任者を立て、会議の準備や現場への同行まで行う

違い1. 分析で止めず、組織の変革を伴う具体策まで一緒に実行する

他社の事業承継コンサルは財務に強いことが多く、感覚に頼らず分析して数値を見える化しましょうというアプローチを取ることがよくあります。

数字の分析や原価調査だけで半年を費やし、700万〜800万円ほどの費用を提示する他社の提案もたくさん見てきました。

しかし、社長や取締役は自社の現状を感覚ですでにつかんでいることが多く、細かく分析を出しても課題や打ち手はあまり変わりません。

経営者様としては、「その先の具体策が欲しい」と感じることが多いのです。

弊社も数字の見える化は行いますが、分析だけで立ち止まることはせず、組織の変革を伴いながら実務ベースの具体策を現場で実行していくスタンスをとっています。

違い2. 責任者を立て、会議の準備や現場への同行まで行う

過去に他社の支援を受けたことがある経営者様からは、次のような不満の声を伺うことがあります。

• 「ここから調査します、費用は何百万円です」となった
• 提案した人と実際に動く人が違った
• 月1回の助言だけでは成果が出なかった
• 現場の熟練者との間に隔たりがあり浸透しなかった
• 銀行の紹介で入ったコンサルタントからデータの話しか出てこず、中小企業が調査だけにここまでお金をかける必要があるのかと感じた
• コンサルに数百万円払って事業計画書が出てきたが、結局誰も動かなかった

弊社の事業承継の支援には代表の小笠原が責任者として入り、案件によっては役員が担当して、会議の準備や現場への同行まで行います。

承継が順調なサインは3つ｜後継者が先代に意見を言い始める

事業承継の取り組みが順調に進んでいるかどうかは、社内の人間関係や日々の発言の変化から見分けることができます。

▼承継が順調か見分ける3つの目安

• 目安1. 後継者が先代に意見を言い始める
• 目安2. 後継者の下の世代が自分の領域で動き始める
• 目安3. 先代が「後継チーム」に任せられると感じ始める

目安1. 後継者が先代に意見を言い始める

承継が順調だと判断する最初の目安は、後継者が先代に意見を言い始めることです。

これは先代に反論すること自体が目標なのではなく、後継者が「お題をこなす」状態から「自分で課題を見つけ、提案し、解決する」状態へ移行した結果として現れるサインです。

承継が進んでいる会社では、後継者が先代や古参の幹部の役割を少しずつ引き取っていく動きが見られます。

スタートラインはどの後継者も一緒であり、一歩踏み出して議論を恐れずに意見を交わすようになれば、周りの見る目も変わっていくものです。

目安2. 後継者の下の世代が自分の領域で動き始める

後継者の下の世代が、決められた領域の中で自分で動き始めることも重要な目安です。プロジェクトチームを通じて方針が共有され、若手や中堅が自分の役割を認識した結果だからです。

決められた領域で自主的に動き、その積み重ねで結果が出てくるようになります。

社員が自ら動いて結果を出すことで、社内の雰囲気も自然と前向きに変わっていきます。

目安3. 先代が「後継チーム」に任せられると感じ始める

先代社長が、後継者を含む「後継チーム」に会社を任せられると感じ始めることも大きな目安です。

先代は後継者1人だけを見ているのではなく、後継者を取り巻くチーム全体を見ていることが多いためです。

後継者に足りない部分があっても、周囲の幹部や社員が補い合えている姿を見れば、先代も任せられると感じるようになります。

弊社株式会社Pro-D-useは接着剤のように間に入り、チームづくりを手伝います。

事業承継コンサルは自走できたら卒業してよい｜2つの終わり方

社内が自走できるようになれば、契約を終えて卒業できます。

▼事業承継コンサルを卒業するまでの2つの形

• 卒業1. 戦略を一周回せたら卒業してよい
• 卒業2. 担い手がいない領域は続けて担う

卒業1. 戦略を一周回せたら卒業してよい

中期事業計画の策定から現場の実行まで、戦略を一周回すことができたら自走できる状態と判断し、卒業できます。

抽象的な戦略が現場に落とし込まれ、一周やり切ることで「ここから先は自分たちでできる」というイメージが社内につきます。

例えば、特定業界への依存から脱却するために他業界へアプローチし、展示会への出展まで一周やり切った場合などが該当します。

自力で動かせるイメージがついたら、そこから先はお客様ご自身で進めていただくというスタンスは、弊社株式会社Pro-D-useの創業当初から変わりません。

卒業2. 担い手がいない領域は続けて担う

一方で、戦略を実行する課長や係長にあたる担い手がいない領域がある場合は、自走できる体制が整うまで支援が続くことがあります。

背景にあるのは、採用が難しい中で、現場を引っ張る管理職が社内に不足しているという事情です。

支援先によっては、コンサルタントが部署ごとの管理まで担い、従業員からコンサルタントに直接チャットで相談が来るほど、上司と部下のような入り込んだ関係になることもあります。

担い手が社内に育つまでの間、現場の実務を支える役割として支援を継続していきます。

事業承継コンサルが向いているのは「変えたい」意思がある会社

事業承継コンサルティングの導入で成果を出すためには、後継者自身の意思と社内の問題意識が欠かせません。

▼事業承継コンサルが向いている2つの条件

• 条件1. 後継者に「変えたい」意思がある
• 条件2. 承継の後に、社内で動きにくさを感じている

条件1. 後継者に「変えたい」意思がある

事業承継コンサルの活用に向いているのは、後継者に「会社を変えたい」という意思がある会社です。「本人の意思」というエンジンは、外部（我々株式会社Pro-D-use）が付け替えることができないためです。

経験や知識が十分でなくても、本人の意思があれば、組織の立て直しを進めることができます。

条件2. 承継の後に、社内で動きにくさを感じている

承継した後に、社内で思うように進まず動きにくさを感じている会社にも適しています。

後継者1人の力だけで、長年培われた社内の人間関係や体制を変えるのは難しく、ここで役に立つのが第三者の存在です。

今の体制はそのままに、後継者と次の世代でプロジェクトチームを立ち上げ、社内会議の準備から一緒に進めていきます（詳しくは今の体制はそのままに、プロジェクトチームを別に立ち上げるで紹介しています）。

事業承継コンサルが向かない2つの状態｜覚悟と目的で見分ける

支援の前に、次の2つの状態に当てはまらないかをご確認ください。

▼事業承継コンサルが向かない2つの状態

• 状態1. 一歩踏み出す覚悟がまだ決まっていない
• 状態2. 助言や資料だけが欲しい、M&Aでの売却を第一に考えている

状態1. 一歩踏み出す覚悟がまだ決まっていない

相談の段階で先代や役員の説得などで止まってしまい、自分から一歩踏み出す覚悟が決まっていない場合は支援が難しくなります。

周りの意見を確かめることが先に立ち、本人がまだ動き出せない段階では、外部が支えても成果につながりにくくなります。

支援先の声としても、「要求レベルは高いので、導入するなら覚悟を決めたほうが良い」という意見がありました。

弊社株式会社Pro-D-useから契約を追いかけることはいたしませんので、後継者自身が一歩踏み出す覚悟を決めるかどうかが重要な分かれ目となります。

迷っている段階でも、無料相談で状況を整理することはできます。

事業承継は「なんとなく」で進めると必ず失敗します。あなたの会社には、頼りになる事業承継に現場型の強いコンサルタントを選びましょう。

(株)Pro-D-use（プロディーユース）は「伴走・現場型で利益を押し上げる」コンサルティング支援が特徴の経営コンサルティング会社です。これまでたくさんの経営相談で「2代目・3代目の経営者支援」「コンサルタントの乗り換え」「事業拡大 / 事業再生」で数多くの実績をあげてきました。

そんな(株)Pro-D-use（プロディーユース）に、事業承継について相談してみませんか？詳しくは経営コンサルティングサービスページをご覧ください。
(株)Pro-D-useの「事業承継コンサルサービス」詳細を見る >>

＼“現場で一緒に”事業承継を進めます／

状態2. 助言や資料だけが欲しい、M&Aでの売却を第一に考えている

単発の助言だけや資料作成だけを求めており、現場での実行支援が不要な会社には向いていません。

最初からM&Aでの売却を第一に考える場合は、弊社の得意な支援領域とは異なります。

事業承継コンサルについてよくある質問（Q&A）

事業承継コンサルティングに関して、よくいただくご質問にお答えします。

▼よくある質問

• Q1. 事業承継コンサルの支援はどれくらいの期間ですか？
• Q2. 遠方でも事業承継コンサルを依頼できますか？
• Q3. 事業承継税制の手続きもお願いできますか？
• Q4. 後継者本人から事業承継の相談をしてもよいですか？
• Q5. 事業承継コンサルを途中でやめることはできますか？
• Q6. 事業承継コンサルは誰が担当しますか？

事業承継コンサルの支援はどれくらいの期間ですか？

決まった期間はありません。お試し3か月のあと、1年ごとを目安に計画を見直しながら続け、自走できた段階で卒業です。

担い手が不足している領域がある場合は支援が続くことがあります。

弊社の長いお付き合いでは5年以上ご支援している会社もあり、最長では8年継続している支援先もあります。

遠方でも事業承継コンサルを依頼できますか？

遠方の会社であっても、問題なくご依頼いただけるのでご安心ください。

弊社には遠方のお客様が多く、Web会議を中心とした事業部長プランでご支援を進めるケースがよくあります。

事業承継税制の手続きもお願いできますか？

事業承継税制の手続きは税理士にご相談ください。

弊社は顧問税理士と連携を取りながら、税務以外の事業承継計画書の作成や現場の組織づくりを進めていく役割です。

財産の引き継ぎは税理士、事業の引き継ぎは弊社というように、両者が連携して承継を支えます。

税理士以外の相談窓口も含めて検討したい方は、事業承継の相談先11選も参考になります。

後継者本人から事業承継の相談をしてもよいですか？

もちろん、後継者ご本人からのご相談も大歓迎です。

弊社の相談現場には、先代社長や幹部からだけでなく、後継者本人からもご相談が寄せられます。

社内で相談相手がおらず悩んでいる後継者の方は、気軽にお問い合わせください。

事業承継コンサルを途中でやめることはできますか？

お試し期間中に合わなければ契約条件に沿って解除でき、本契約は1か月前までに書面でご連絡いただければ終了できます。

弊社では本契約の前に3か月のお試し期間を設けており、現状把握を進めながら相性を確認していただけます。

事業承継コンサルは誰が担当しますか？

代表の小笠原が責任者を務め、案件によっては役員が担当します。

事業承継の支援経験が20社以上ある小笠原を中心に、経験を積んだ役員が現場に入り込む体制です。

事業承継コンサルは後継者と組織を一緒に動かす存在

事業承継コンサルティングの役割は、単に分析レポートを提出することではなく、後継者と社内の組織を動かすことです。

財産の整理は税理士が進めてくれますが、誰がどのように事業を動かしていくかという課題は、現場で手を動かしながら解決していく必要があります。

▼この記事の要点

• 事業承継コンサルの役割
  • 事業の引き継ぎを現場で推進
  • 事業承継計画書の作成と金融機関への説明をサポート
  • 税務の手続きは顧問税理士が担当
• 契約後の進め方
  • 最初の3か月はお試し期間で現状を把握
  • 4か月目以降はプロジェクトチームで計画を実行
  • 1年ごとを目安に計画を見直しながら課題を解消
• 後継者育成と側近への配慮
  • 座学の指導ではなく実務の準備を後継者と進める
  • 先代の側近の役割は守り、承認の流れを残して動かす
  • ウェアラブルカメラなどで技術の伝承を仕組み化
• 費用の目安とプラン
  • 並走役員プランは訪問推奨で月51〜90万円
  • 事業部長プランはWeb中心で月21〜50万円
  • 自走できたら卒業できる

「先代にも番頭さんにも本音を話せず、社内で相談できる相手がいない」

そうした悩みを抱えている後継者や経営者の方は、まずは弊社株式会社Pro-D-useの無料相談で社内の現状をお話ししてみませんか。

事業承継は「なんとなく」で進めると必ず失敗します。あなたの会社には、頼りになる事業承継に現場型の強いコンサルタントを選びましょう。

(株)Pro-D-use（プロディーユース）は「伴走・現場型で利益を押し上げる」コンサルティング支援が特徴の経営コンサルティング会社です。これまでたくさんの経営相談で「2代目・3代目の経営者支援」「コンサルタントの乗り換え」「事業拡大 / 事業再生」で数多くの実績をあげてきました。

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