社内ベンチャーの進め方を解説｜途中で止まらない実践ステップとは

社内ベンチャーの担当者様は、設計方法や進め方について、以下のようなお悩みを抱えているのではないでしょうか？

• 社内ベンチャーを任されたものの、何から手を付ければいいのかわからない
• 社内調整に時間が取られ、事業が前に進まない……

実は、社内ベンチャーがうまくいかない原因の多くは、個人の能力やアイデアの良し悪しではなく、「社内ベンチャー特有の進め方」を知らないことにあります。

特に大企業では、意思決定構造や評価制度、権限設計といった組織特有の制約がつきものです。これらの制約を無視して進めてしまうと、どれほど優れたアイデアであっても、既存ルールがブレーキとなり、新規事業が途中で止まってしまいます。

社内ベンチャーを途中で止めないためには、フェーズごとに押さえるべきポイントを正しく理解し、先回りして承認が拒まれる理由を潰しておくことが重要です。

各フェーズにおいて以下のポイントを押さえることで、社内ベンチャーを現実的に前へ進められるでしょう。

◆社内ベンチャーの各フェーズで押さえるべきポイント

• フェーズ1. 仮説設定期：課題を社内説明用に言語化する
• フェーズ2. 社内承認期：味方を増やす
• フェーズ3. 検証期：数値・事実ベースで振り返る
• フェーズ4. 事業化判断期：感情でなく基準で判断する

筆者は、株式会社Pro-D-useという新規事業に強いコンサルティング会社を経営しており、これまで数多くの大企業〜中小企業の社内ベンチャーを支援してきました。

本記事では、新規事業支援のプロである筆者が、「社内ベンチャーのフェーズごとに押さえるべきポイント」や「開始前に押さえておきたいステップ」など、以下の内容を丁寧に解説します。

▼本記事を読むとわかること

• 社内ベンチャー開始前に押さえておきたいステップ
• 大企業の社内ベンチャーが途中で止まりやすい理由
• 社内ベンチャーの各フェーズで押さえるべきポイント
• 社内調整や稟議を止めずに進めるための立ち回り術

「社内ベンチャーの全体像を知り、自信をもって一歩を踏み出したい」「社内に味方を増やし、スムーズに承認まで進めたい」とお考えの方は、ぜひ本記事を参考にしてください。

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※相談だけでもOK。御社の規模に合わせて「どこから手をつけるか」を整理します。

社内ベンチャー開始前に押さえておくべき3つのステップ

社内ベンチャーを進める前に、まずは以下3つのステップを押さえておくことが重要です。

• ステップ1. 事業アイデア出しの前に前提整理をする
• ステップ2. 社内ベンチャーに求められている役割を明確にする
• ステップ3. 経営・上司が本当に期待しているゴールを確認する

それぞれのステップについて、詳しく見ていきましょう。

ステップ1. 事業アイデア出しの前に前提整理をする

どんな事業をやるか考える前に、まずは自分たちが置かれている状況を冷静に整理しましょう。

社内ベンチャーを進める際、真っ先に「革新的なビジネスアイデアを出さなければ！」と考えてしまいがちです。しかし、それではどれだけ素晴らしいアイデアを出したとしても、いざ進めようとした時に「予算が足りない」「時間がない」と会社から後出しで却下されてしまいます。

そのため、以下の項目を前提整理し、会社からNOと言われる理由を先回りして潰しておきましょう。

◆アイデア出しの前に確認しておくべき項目

• 予算規模はいくらか
• いつまでに成果を出さなければならないか
• 意思決定者は誰か（上司/役員/委員会）
• 専任か兼任か

また、失敗時の扱い（セーフティネット）についても確認しておくことが大切です。成果が出なかった場合、評価やキャリアがどうなるのかを明確にすることで、メンバーは安心して新規事業に挑戦できます。

ステップ2. 社内ベンチャーに求められている役割を明確にする

次に、会社が社内ベンチャーに求めている役割を明確にします。

実は、役割は経営視点と現場視点でズレが生じやすいポイントのひとつです。なぜなら、経営側は「会社全体における事業」、現場側は「目の前の顧客」と見ている景色が根本的に異なるからです。

このズレを放置したまま社内ベンチャーを進めると、成功の基準が定まらず評価も曖昧になってしまいます。例えば、現場が「良いサービスを作った」と思っても、経営側が「今すぐ利益がでないから失敗だ」と捉えれば、思うような評価は得られないでしょう。

このような事態を防ぐためには、求められている役割を言語化して明確にしておくことが重要です。具体的には、大きく分けて以下2つのどちらに近いかを整理しましょう。

◆社内ベンチャーに求められる役割

• 収益目的：短中期的に第二の柱となる利益を求めている（本業の代替）
• 実験・探索目的：将来を見据えた人材育成や新しい市場の開拓（将来の種まき）

役割を言語化していれば、「利益を重視しているから既存のルールは一部除外させてほしい」「今は数字よりも検証を評価してほしい」など、社内説明時に堂々と主張でき、後出しでNOを出されるリスクを未然に防げます。

ステップ3. 経営・上司が本当に期待しているゴールを確認する

最後に、意思決定者である経営者や上司の本音を探り、本当のゴールを確認しましょう。

社内ベンチャーにおいて、表向きの指示と本音が食い違っているケースは珍しくありません。例えば、表向きは「自由にやっていい」と言いつつ、本音は「本業のブランドだけは絶対に傷つけてほしくない」と思っていることもあります。

目指すべきゴールによってKPIや事業の進め方が変わるため、ここでズレが生じると大きな失敗の要因となります。そのため、建前ではなく本当に求めているゴールを明確にしておくことが重要なのです。

ゴールには、主に以下のような種類があります。

◆ゴールの種類

• 数値ゴール：売上や利益、顧客数など数字で測れる成果
• 学習ゴール：新市場のデータ、成功・失敗パターンの蓄積
• 組織変革ゴール：次世代リーダーの育成、停滞している組織への刺激

とはいえ、経営者や上司から本音を聞き出すのは勇気がいりますし、難しいと感じる方も多いでしょう。そこで、私たちが現場でアドバイスしている、相手の本音を聞き出す質問例を以下でご紹介します。

◆本音を聞き出すための質問例

• 1年後、〇〇さんが役員会（またはさらに上の上司）に対して、『このプロジェクトを承認して本当に正解だった』と、最も胸を張って報告できるのはどのような状態でしょうか？
• 予算の損失以外で、〇〇さんが「これだけは絶対に起きてほしくない」「これだけは避けてくれ」と危惧されている事態はありますか？

「いつ・何をもって成功とするか」という本当のゴールを明確にしておくことで、後から「期待外れだった」と思われるリスクを最小限に押さえられます。

この3つのステップで不安要素をあらかじめ潰しておけば、迷いなく安心して社内ベンチャーを進められるでしょう。

大企業の社内ベンチャーが途中で止まりやすい3つの理由　

大企業の社内ベンチャーが途中で止まってしまうのには、以下3つの理由が考えられます。

◆大企業の社内ベンチャーが途中で止まりやすい理由

• 理由1. 個人の能力ではなく、組織構造が原因になっているため
• 理由2. 意思決定が遅く、権限も不足しているため
• 理由3. 評価制度が既存事業向けのままになっているため

それぞれの理由について、以下で詳しく見ていきましょう。

理由1. 個人の能力ではなく、組織構造が原因になっているため

社内ベンチャーが途中で止まってしまったとき、多くの担当者が自分自身を責めてしまいます。しかし、実際は担当者の能力不足ではなく、以下のような大企業特有の組織構造が原因であるケースがほとんどです。

◆大企業特有の組織構造

縦割り 新規事業は他部署を横断しての協力が不可欠にもかかわらず、縦割り組織では自分たちの評価（KPI）に直結しないことに協力するインセンティブがない。その結果、他部署への調整だけで多くの時間を要し、現場が疲弊してしまう。 稟議 まだ正解がわからず仮説検証を繰り返すべき段階でも、提案の度に稟議書を作成し、上司や経営者に承認を求めなければならない。そのため、新規事業において重要な試行錯誤の機会が失われる。

どれだけ個人の能力が高くても、個人の努力では解決できない領域があることを理解しておきましょう。この組織構造の理解が、社内ベンチャーの進め方を設計する際の前提になります。

理由2. 意思決定が遅く、権限も不足しているため

新規事業において最も重要なのは、スピード感です。しかし、大企業の組織構造は、そのスピードを徹底的に奪うようにできています。

中でも最も顕著なのが、多段階にわたる意思決定プロセスです。

例えば、現場で「この仮説は違うのではないか」と気づいても、仮説を修正するためには上司から部長、役員へと何段階もの承認を得なければなりません。

現場に裁量がないと、承認を待っている数週間のうちに市場の状況は変わり、せっかく見つけた検証の機会を逃してしまいます。また、承認待ちの時間が長ければ長いほど、現場の熱量も冷めてしまうでしょう。

そのため、事前に「どこまでの範囲を現場で決めてよいか」という権限の範囲を明確にしておくことが重要です。

理由3. 評価制度が既存事業向けのままになっているため

大企業の評価制度は、基本的に「売上」や「利益」が評価の軸になっています。一方、新規事業は目先の利益よりも、「顧客の課題を特定する」「第二の柱となるビジネスの種を見つける」といった目に見えにくい学習を積み重ねることが目的です。

この目的を無視して、売上・利益を評価する既存制度をそのまま社内ベンチャーに流用してしまうと、以下のようなリスクが起こる可能性があります。

◆既存制度を社内ベンチャーに流用することで起こるリスク

挑戦がマイナス評価になる 新規事業は、赤字や失敗を前提に試行錯誤を繰り返す活動。「売上・利益がない＝失敗」となる既存制度により、挑戦すればするほど評価を落としやすくなってしまう。 メンバーのモチベーションが下がる 優秀な人材ほど正当に評価されない理不尽さに疲弊し、モチベーションの低下やチームからの離脱を招いてしまう。 撤退判断が遅れる 失敗による低評価を恐れるあまり、現場が不都合なことを隠すようになり、本質的な改善や撤退判断ができなくなる。

大企業において、評価制度を社内ベンチャーのためだけに作り変えるのは簡単なことではありません。そのため、制度が変わらない前提で事前に対策しておく必要があります。

具体的には、「新規事業のゴール」や「セーフティネット」について、事前に上司や経営者に確認することが大切です。この事前の対策が、社内ベンチャーと自分たちを守る術となるでしょう。

各フェーズでごとに押さえるべき社内ベンチャーの4つのポイント

社内ベンチャーを成功させるためには、各フェーズの目的に合わせて適切に立ち回ることが大切です。

アイデアの検討から最終的な事業化の判断まで、フェーズごとに意識したいポイントを以下にまとめました。

◆社内ベンチャーの各フェーズで押さえるべきポイント

• フェーズ1. 仮説設定期：課題を社内説明用に言語化する
• フェーズ2. 社内承認期：味方を増やす
• フェーズ3. 検証期：数値・事実ベースで振り返る
• フェーズ4. 事業化判断期：感情でなく基準で判断する

各フェーズのポイントを押さえることで、迷いなく社内ベンチャーを進められるでしょう。

フェーズ1. 仮説設定期：課題を社内説明用に言語化する

初期段階である仮説設定期は、解決すべき課題を特定し、その課題を言語化することがポイントです。

社内ベンチャーを進める際は、ついアイデアから考え始めてしまいがちです。しかし、どれほど優れたアイデアに見えても、そこに解決すべき課題がなければ、事業として成立する保証がありません。

そのため、この段階では、アイデアはあくまで検証前の仮説にすぎないと認識し、完璧な計画書を作るよりも、課題起点で検証すべき項目を整理することが重要です。具体的には、以下3点を整理しましょう。

◆整理すべき項目

• 想定顧客：ターゲットは誰か
• 課題：どんな課題を抱えているのか
• 価値：その解決策（アイデア）にどんな価値があるのか

また、顧客視点だけでなく、社内決裁者の視点で課題を言語化しておくことも必要です。社内向けの説明に備え、「なぜ自社がやるのか」「会社にどのようなメリットがあるのか」など、決裁者の投資判断の基準に沿ってまとめておきましょう。

フェーズ2. 社内承認期：味方を増やす

社内承認期では、社内に一人でも多くの味方を作ることが大切です。

社内ベンチャーにおける承認は一度きりではなく、事業が進むごとに新たな予算や他部署の協力など、何度も承認を得なければなりません。社内に多くの味方がいれば、トラブル時にバックアップを得られ、スムーズに事業を進めやすくなります。

具体的には、以下3つの視点で、影響力を持つキーマンを洗い出しましょう。

◆キーマンを洗い出す際の視点

• 最終的に決裁するのは誰か。収益・リスク・将来性など、何に重きを置いているのか。
• 決裁者が信頼し、意見を求める実質的な影響者は誰か。
• 予算や人員の兼ね合いで影響を受け、将来反対派になる可能性がある層はどこか。

特定したキーマンには、正式な稟議の前に根回しを行います。根回しと正式な稟議には、以下のように異なる役割があります。

◆根回しと正式稟議の役割の違い

• 根回し：個々の懸念を解消するためのリスク管理
• 正式稟議：組織としての意見を確定させる手続き

理想は、事前にすべてのキーマンと合意し、正式稟議を最終確認のみの状態にしておくことです。あらかじめ異論をゼロにしておくことで、承認を確実に勝ち取れるでしょう。

また、反対意見が出ることを前提に準備することも重要です。反対意見に対する回答をあらかじめ用意しておくことで、承認を得やすくなります。

なお、承認設計や根回しの具体的なやり方については、「社内の承認設計をしたうえで根回しをしておく」で詳しく解説します。

フェーズ3. 検証期：（数値・事実ベースで振り返る）

検証期の目的は売上を上げることではなく、数値・事実ベースでアイデアや仮説が市場で求められているかを確かめる「学習」です。

この段階では、時間と予算をかけて完璧を目指す必要はありません。MVP（最低限の機能を備えた製品）を用いて需要を確かめ、素早く軌道修正することで、損失を最小限に抑えられます。

検証の際にまず意識したいのが、社内完結しないことです。社内の憶測ではなく、市場の生の声を聞くことで、客観的な事実に基づいた真の顧客ニーズを特定できます。

また、検証で得た結果が想定通りのものでなかったとしても、失敗と捉える必要はありません。重要なのは、失敗から何を学ぶのかです。失敗を恐れるのではなく、結果から原因をつきとめ、次の改善に繋げましょう。

フェーズ4. 事業化判断期：（感情でなく基準で判断する）

社内ベンチャーの最後のフェーズは、事業を本格化させるか、あるいは撤退するかを決める事業化判断期です。このフェーズでは、感情ではなく事前に確認した真のゴール（基準）に照らし合わせて、冷静に判断する必要があります。

事業に愛着があるほど、「なんとか続けたい」といった感情が優先されがちです。しかし、情に流されて決断を先延ばしにすることは、結果的に会社のリソースを浪費し続けることになります。

撤退というとマイナスなイメージがあるかもしれませんが、撤退は決して失敗ではありません。

基準に従った撤退は、次の挑戦につなげるための前向きな決断です。検証で得たデータは、会社にとって大きな財産になるでしょう。

社内調整や稟議はどう進めれば止まらずに済むのか？

社内ベンチャーは、アイデア以上に社内調整や稟議をどのように進めるのかが重要です。せっかく良いアイデアがあっても、合意を得られなければ意味がありません。

新規事業を停滞させず、確実に承認を得るためのポイントは次のとおりです。

◆社内調整や稟議を途中で止めないための3つのポイント

• ポイント1. 少人数・兼務前提でも機能する体制を作る
• ポイント2. 意思決定権の範囲を最初に握っておく
• ポイント3. 社内の承認設計をしたうえで根回しをしておく

それぞれのポイントについて、詳しく解説します。

少人数・兼務前提でも機能する体制を作る

社内ベンチャーを立ち上げる際、専任で業務にあたってほしいと考えるのは当然です。しかし、実績のない初期段階から多くの専任メンバーを確保するのはハードルが高く、現実的ではありません。

そのため、はじめから人を増やそうとするのではなく、最低限必要な役割を整理し、少人数・兼務でも回る構造を整えることが重要です。専任でなくとも業務を回すために、以下のような工夫を取り入れましょう。

◆少人数・兼務前提でも業務を回すための工夫

• 「リーダー」「実務担当」などの役割を明確に分ける
• フェーズごとにやるべきことを極限まで絞る
• 「Aの場合はこう進める」といった判断ルールを事前に決めておく

また、別々の場所・時間で動く兼務体制では、情報共有の不足が事業の停滞に直結します。情報が個人の頭の中で止まり、チーム全体が「返信待ち」になるのを防ぐためには、チャットツールや共有ドキュメントの活用し、状況を可視化することが大切です。

特定の人がいなくても事業が動き続ける仕組みを作ることで、兼務前提の時間が限られた中でもスムーズに事業を進められます。

意思決定権の範囲を最初に握っておく

「誰がどこまで決めていいのか」という意思決定権の範囲を明確にしておくのも、社内調整や稟議を止めないためのポイントのひとつです。

権限が曖昧な状態で事業を進めてしまうと、修正の度に多段階の承認を得なければならず、承認待ちの間に事業が止まるだけでなく、チームの熱量まで冷めてしまう恐れがあります。

こうした事態を防ぐためには、以下のように最低限必要な決裁範囲を、事前に経営層と合意しておくことが重要です。

◆最低限必要な決裁範囲の例

• 事前に承認された予算枠内であれば、リーダーの判断で即座に執行できる
• 既存部署の広報やブランドチェックを介さず、検証目的として独自の判断でテストや広告等を実施できる
• 解決すべき課題がブレなければ、手法の変更は現場の判断で柔軟に行える

もし、組織のルール上どうしても権限の譲渡が難しい場合は、「起案から3営業日以内に返信がなければ承認とみなす」などの代替案を提示するのもよいでしょう。

こうした社内ベンチャー独自の承認フローを経営層と事前に合意しておくことで、承認待ちの時間を最小限に抑え、スピード感を持って事業を進められます。

社内の承認設計をしたうえで根回しをしておく

社内調整や稟議を止めないためには、承認設計と戦略的な根回しも重要となります。

承認設計とは、アイデアを形にするまでの各段階における評価基準や予算、権限などをあらかじめルール化することです。承認設計では、主に以下3点を事前に把握し、可視化しておきましょう。

◆承認設計で把握すべき項目

• 最終決定者は誰か
• 承認ルートはいくつあるか
• 承認に必要な条件（予算規模、リスク基準など）は何か

承認設計ができていないと、稟議書を出してから「あの部署も通さないといけない」という事態が発覚したり、想定外の差し戻しがあったりして、事業のタイムラインが崩れる恐れがあります。

稟議書を書く前にリスクになりそうな項目を把握し、対策を練っておくことで、足止めを食らうことなくスムーズに承認まで事業を推し進められるでしょう。

また、承認設計と合わせて行いたいのが根回しです。根回しも、承認設計と同様に稟議書を作り始める前から行うとよいでしょう。

根回しは、事業に反対しそうな人から当たるのがオススメです。加えて、「相談したいのですが」と謙虚に意見を仰ぐことで、相手に「自分が関わった案件だ」と当事者意識を持たせることができます。

その結果、稟議の際に「聞いていない」と頭ごなしに否定されるリスクを最小限に抑えられ、承認を得やすくなるでしょう。

社内ベンチャーの進め方でよくある質問

社内ベンチャーの進め方に関して、筆者が現場でよくご相談いただく内容をまとめました。ぜひ、社内ベンチャーを始める際の参考にしてください。

社内ベンチャーの進め方にお困りの方は、Pro-D-useにご相談を！

社内ベンチャーが途中で止まってしまう原因の多くは、「意思決定構造」や「評価制度」など組織特有の制約にあります。どれほど個人の能力が高く、アイデアが優れていても、組織の制約を無視して進めてしまえば、確実に事業は停滞するでしょう。

社内ベンチャーを途中で止めないためには、以下に示したフェーズごとのポイントを押さえ、先回りして事業が停滞するリスクを回避することが重要です。

◆社内ベンチャーの各フェーズで押さえるべきポイント

• フェーズ1. 仮説設定期：課題を社内説明用に言語化する
• フェーズ2. 社内承認期：味方を増やす
• フェーズ3. 検証期：数値・事実ベースで振り返る
• フェーズ4. 事業化判断期：感情でなく基準で判断する

とはいえ、社内の複雑な制約を調整しながら、同時に新規事業を進めるのは、簡単ではありません。教科書通りのノウハウでは対応しきれないことも多く、限界を感じてしまうこともあるでしょう。

社内ベンチャーの進め方に不安や行き詰まりを感じている場合は、プロを頼るのも選択肢のひとつです。

株式会社Pro-D-useは、貴社の現場に深く入り込み、現場メンバーの一員として一緒に手足を動かしながら事業を推進する「併走型支援」を得意としています。また、市場の調査・分析から実行・改善まで、すべてのフェーズを一気通貫でサポートしているため、新規事業推進を丸ごと任せることも可能です。

自社の状況に即した進め方で、スピード感をもって社内ベンチャーを動かしていきたいとお考えの方は、お気軽に「無料経営（新規事業）相談フォーム」からご相談ください。

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