【社内ベンチャーの人事制度】成功のコツと設計方法をプロ解説

結論からお伝えすると、社内ベンチャーの成否は、メンバーのモチベーションを最大化し、キャリアへの不安を最小化する「専用の人事制度」を設計できるかどうかに大きく左右されます。

社内ベンチャー専用の人事制度を導入しようと考えている方の中には、以下のような悩みを抱えている方も多いのではないでしょうか。

• 社内ベンチャーの評価基準が曖昧で既存社員との不公平感が生まれている
• 挑戦者の意欲を高める報酬制度の作り方が分からない
• 新規事業が失敗した際のキャリア保障が具体的に決まっていない

実は、多くの社内ベンチャーが失敗する最大の原因は、試行錯誤や不確実性の高い挑戦を既存の人事制度で評価してしまうことにあります。既存の制度をそのまま流用すれば、社員のモチベーションは削がれ、優秀な人材ほど離脱してしまうでしょう。

その結果、制度が形骸化し、社内ベンチャーが失速するケースが後を絶たないのです。

筆者は、新規事業・社内ベンチャーの立ち上げ支援に強みを持つコンサルティング会社「株式会社Pro-D-use」を経営しており、これまで多くの中小・中堅企業において、社内ベンチャー向けの人事制度設計や評価・報酬制度の構築を支援してきました。

そんな筆者が数多くの現場を見てきた中で痛感したのが、社内ベンチャーの人事制度は単なる仕組みではなく、社員が迷いなく挑戦できる「安心して挑戦できる環境と挑戦に見合うリターン」が明確でなければならないということです。

失敗を恐れず、成功を渇望できる環境を作ること。これこそが、社内ベンチャーにおける人事制度の「真の役割」であり、事業成功を左右する鍵となります。

本記事では、事業フェーズに応じた制度設計や、挑戦者のモチベーションを最大化する仕組みづくりを強みとする筆者が、社内ベンチャーに適した人事制度をどのタイミングで、どのように設計すべきかを具体的に解説します。

▼この記事で解説すること

• 社内ベンチャーにおける人事制度の重要性
• 社内ベンチャー用の人事制度を設計するタイミング
• 人事制度の3つの柱
• 社内ベンチャーの人事制度を作る流れ
• 社内ベンチャーの人事制度を成功させるコツ

社内ベンチャー用の人事制度の導入を検討している方、社内ベンチャーがうまく機能していないとお困りの方はぜひ、本記事を参考にしてください。

新規事業は「なんとなく」で進めると、必ず失敗します。上手くいく新規事業には一定のパターンがあり、それを知らずに新規事業を始めてはいけません。

弊社「(株)Pro-D-use（プロディーユース）」は、“伴走型の新規事業支援” を得意とするコンサルティング会社です。これまで300件以上の新規事業の相談を受け「売上10.38倍」「営業利益大赤字→営利23％の黒字化」など、多くの実績をあげてきました。

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社内ベンチャーにも人事制度は必要？

結論から言えば、社内ベンチャーには専用の人事制度が不可欠です。

既存の人事制度は、安定した事業の効率運用や単年度の業績最大化を前提に設計されています。一方、社内ベンチャーは不確実性が高く、赤字や失敗を前提に試行錯誤を重ねる活動です。

そのため、「単年度PL評価」や「減点主義」といった既存の人事制度のままでは、挑戦するほど評価を落としやすくなります。その結果、ハイリスク・赤字前提の新規事業に誰も手を挙げなくなる構造的欠陥があると、筆者はこれまでのご支援の経験から強く感じます。

新規事業の挑戦者と既存社員の双方に不公平感を生まず、事業の成功が全社的な成長につながるような社内ベンチャー用の人事制度の設計が重要です。

社内ベンチャー用の人事制度を設計するメリット

社内ベンチャー専用の人事制度を設ける最大のメリットは、社員のモチベーションが向上する点です。成果だけでなく、挑戦や学びの過程を正しく評価することで、社員が意欲的に新規事業に挑戦できる環境を整えられます。

また、企業のブランディングにつながるのもメリットのひとつです。「社内で新規事業に挑戦できる会社」というメッセージは、採用市場において強力なブランドとなります。

社内ベンチャー制度は、事業創出だけでなく人材戦略そのものを強化する施策と言えるでしょう。

社内ベンチャー用の人事制度を設計する4つのタイミング

社内ベンチャーの人事制度は、一度作って終わりではなく、適切なタイミングで設計・見直しを行うことが重要です。

具体的には、以下4つのタイミングがあります。

◆社内ベンチャー用の人事制度を設計する4つのタイミング

• タイミング1. 発足時
• タイミング2. 最初の「評価・報酬」のタイミングが訪れる前
• タイミング3. 事業フェーズが「0→1」から「1→10」へ移行する兆しが見えたとき
• タイミング4. メンバーの増員を検討し始めたとき

発足時に評価ルールを明確にすることで、参加メンバーは将来の不安なく挑戦でき、既存事業部から人材を引き抜く際の説得材料にもなります。メンバーの貢献度を正しく評価するために、最初の「評価・報酬」の前に制度を整えておくことも重要です。

また事業が「0→1」から「1→10」へ移行する局面では、求められる役割や成果の定義が変わるため制度の再設計が不可欠です。さらに増員を検討し始めた段階で制度を整えることで、優秀な人材を惹きつけやすくなります。

人事制度の3つの柱

人事制度は主に以下3つの柱で構成されます。

▼人事制度の3つの柱

• 柱1. 等級制度
• 柱2. 評価制度
• 柱3. 賃金制度

社内ベンチャーでは、特にこの3つの整合性が重要です。どれか一つでも欠けると、評価への不信感や報酬への不満が生まれ、挑戦意欲を削ぐ要因になります。

それぞれの柱について、以下で詳しく解説します。

柱1. 等級制度

等級制度とは、社員を能力や役割に応じて段階的に位置づける仕組みです。以下3つのタイプから自社や事業フェーズに合った形を選びましょう。

▼等級制度の3つのタイプ

• 職能資格制度：その人がもっているスキルや能力を基準にする
• 職務等級制度：担当する仕事の内容を基準にする
• 役割等級制度：事業ごとの貢献度を基準にする

社内ベンチャーにおいては、役職よりも「担っている役割」や「発揮すべき価値」を明確にすることが重要になります。等級数や基準を定めることで、今何を期待されているのか、次にどのレベルを目指せばよいのかが可視化されます。

柱2. 評価制度

評価制度は、社員の貢献度や成長を客観的に捉えるための仕組みです。

社内ベンチャーでは、売上や利益といった実績だけで評価すると実態と乖離しやすくなります。そのため、成果だけでなく、そこに至るまでの過程や学習の質を評価軸に含める必要があります。

柱3. 賃金制度

賃金制度は、評価制度で測られた社員の貢献度を金銭的に還元する仕組みです。

社内ベンチャーは、すぐに成果がでるとは限りません。だからこそ、等級ごとの給与レンジを明確にし、安心して挑戦できる土台を作ることが大切です。

給与は仕事の内容や能力で報酬が決まる「仕事給型」をベースにし、そこに「各種手当」や会社・個人の成果に応じた「賞与」を組み合わせます。

社内ベンチャーの人事制度を作る流れ【9ステップ】

社内ベンチャーの人事制度を作る主な流れは、以下のとおりです。

▼社内ベンチャーの人事制度を作る流れ【9ステップ】

• ステップ1. 社内ベンチャーの方針を再確認する
• ステップ2. 現状分析を行う
• ステップ3. 等級制度を設計する
• ステップ4. 評価制度を設計する
• ステップ5. 賃金制度を設計する
• ステップ6. 社内ベンチャーの人事制度を明文化する
• ステップ7. 法的チェックを行う
• ステップ8. 社内ベンチャーのメンバーへ制度を説明を行う
• ステップ9. 人事制度を導入し運用する

ステップごとに具体的な流れを解説します。

ステップ1. 社内ベンチャーの方針を再確認する

人事制度設計の出発点は、「なぜ自社で社内ベンチャーをやるのか」を明確にすることです。新規収益の創出なのか、人材育成なのか、将来の技術獲得なのかによって、評価すべき行動や成果は大きく変わります。

また、何をもって成功とするのかを曖昧にしたまま制度を作ると、後から評価や報酬を巡る混乱が生じます。まずは関係者間で目的と成功定義を言語化し、共通認識を持つことが不可欠です。

ステップ2. 現状分析を行う

次に、既存の人事制度がなぜ社内ベンチャーに合わないのかを具体的に洗い出します。「単年度評価が合わない」「承認プロセスが重い」といった課題に対し、どの制度がどの行動を阻害しているのかまで細かく整理します。

同時に、現場メンバーへのヒアリングを行い、評価への不満やキャリア上の不安など現場のリアルなニーズを把握することも重要です。

ステップ3. 等級制度を設計する　

等級制度は、社内ベンチャーにおける「役割と期待値」を明確にするための土台です。

まずは、「職能資格制度」「職務等級制度」「役割等級制度」の中から、自社や事業フェーズに合った形を選びます。そのうえで、等級や役割の数を決め、それぞれに求める責任範囲や能力レベルを定義します。

ここが曖昧だと評価や報酬にもブレが生じるため、シンプルかつ実務で使える設計を心がけることが重要です。

ステップ4. 評価制度を設計する　

評価制度では、「何を」「どのように」「誰が」評価するのかを決めます。

社内ベンチャーでは、売上や利益だけでなく、新しい試みやスキルの習得といった過程も評価軸に含めることが重要です。社内ベンチャーでは失敗がつきものだからこそ、結果に至るまでの行動を正しく評価する加点方式の視点は欠かせません。

また、半年に一度の評価以外にも、月1回程度社員と1対1で面談する機会を設け、こまめにコミュニケーションをとることも重要です。

ステップ5. 賃金制度を設計する

賃金制度は、評価結果を金銭的な報酬としてどう還元するかを決める仕組みです。

まずは、全体の賃金水準や体系を定め、等級制度と連動させた給与レンジを設定します。給与の決め方は年功序列ではなく、仕事の内容や能力をベースにする「仕事給型」をもとにするのがよいでしょう。

社内ベンチャーでは短期成果が出にくいため、安定した基本給と将来のリターンをどう設計するかがポイントになります。また、昇給ルールを明確にすることで、社員が「もっと上を目指して挑戦しよう」と安心して挑戦できます。

ステップ6. 社内ベンチャーの人事制度を明文化する

設計した制度は、必ず文書として明文化することが重要です。口頭説明や暗黙の了解に頼ると、解釈のズレや不公平感を生みやすくなります。

専門用語を多用せず、図や表を使って直感的に理解できる資料にすることで、人事の専門家でなくても自律的に行動できるようになります。

ステップ7. 法的チェックを行う

制度の導入前には、必ず法的なチェックを行います。特に、賃金や労働時間、身分変更に関わる部分は労務トラブルに直結しやすいため注意が必要です。

法務部や顧問弁護士と連携し、労働基準法や関連法規に抵触していないかを確認しましょう。

ステップ8. 社内ベンチャーのメンバーへ制度の説明を行う

法的チェック完了後は、運用に際してメンバーに制度の説明を行います。制度の運用を円滑に進めるためには、背景や目的、具体的な内容を丁寧に説明することが重要です。

また、一方的な説明で終わらせず、質疑応答の時間を十分に設けることで、疑問や不安を解消し双方が納得した状態で制度を導入できます。

ステップ9. 人事制度を導入し運用する

最後に、人事制度を正式に導入し運用を開始します。経営トップの名前で全社に通知することで、制度の本気度が伝わるでしょう。

また、導入後は定期的にフィードバックを収集することも重要です。定期的なアップデートにより、変化が激しいマーケットにも柔軟に対応できます。

社内ベンチャーに人事制度を導入する流れはステップ1～9まであり、多く感じるかもしれません。自社だけで人事制度の準備～導入、運用まで行うのが不安な場合は、プロに頼るのも一つの手です。

筆者が経営するPro-D-useは、社内ベンチャーの現場に入り込み、実態や目的に適した人事制度の準備～導入、運用まで一貫してサポートしています。実績豊富なプロと一緒に、自社の社内ベンチャーに適した人事制度を設計したい方は、お気軽に「無料経営（新規事業）相談フォーム」からご相談ください。　

新規事業は「なんとなく」で進めると、必ず失敗します。上手くいく新規事業には一定のパターンがあり、それを知らずに新規事業を始めてはいけません。

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社内ベンチャーの人事制度を成功させる5つのコツ

社内ベンチャーの人事制度を成功させるには、以下5つのコツを押さえることが重要です。

▼社内ベンチャーの人事制度を成功させる5つのコツ

• コツ1. 既存事業部の人事制度を模倣するのは避ける
• コツ2. 最初はシンプルな制度を設計する
• コツ3. 売上ではなく学びに焦点を当てた設計にする
• コツ4. 社内ベンチャーのフェーズや規模に応じて柔軟にアップデートする
• コツ5. メンバーの評価は社内ベンチャーの責任者に任せる

それぞれのコツについて、以下で詳しく見ていきましょう。

コツ1. 既存事業部の人事制度を模倣するのは避ける

社内ベンチャーの人事制度で最も多い失敗が、すでに出来上がっている事業の制度をそのまま流用してしまうことです。

既存事業の制度は、「効率化や安定運用」を目的に設計されています。一方、社内ベンチャーは「創造や試行錯誤」が前提です。

そのため、効率や安定を重視する既存事業の物差しで評価してしまうと、挑戦している人が評価されずらい構造が生まれ、モチベーションが低下する恐れがあります。

既存制度を模倣するのではなく、「どんな人に、どのように活躍してほしいか」をゼロから考え、専用の制度を作ることが大切です。

コツ2. 最初はシンプルな制度を設計する

社内ベンチャーは状況変化が激しいため、最初から完成度の高い複雑な制度を作る必要はありません。あまりに細かいルールを作ってしまうと運用の手間が増えるだけでなく、状況が変わったときに制度が機能しなくなる恐れがあります。

まずは評価項目を3つ程度に絞るなど、必要最低限のルールでスタートし、運用しながら改善することをメンバー間で合意しておくことで、柔軟に事業を進められます。

コツ3. 売上ではなく学びに焦点を当てた設計にする

新規事業のフェーズの中でも特に、事業を生み出す「0→1」の段階は、売上や利益を追うこと自体が目的ではありません。この段階で重要なのは、「顧客の声をどれだけ聞いたか」「どれだけ仮説を検証できたか」といった事業を形にするための「学びの量」です。

仮に事業が失敗に終わっても、そこから得られた知見をレポートにまとめ、チームの財産にしたことをしっかり評価します。失敗してもそこから学べば評価されるという構造は、社員にとって挑戦への安心材料になるでしょう。

コツ4. 社内ベンチャーのフェーズや規模に応じて柔軟にアップデートする

社内ベンチャーはフェーズごとに求められる行動や成果が大きく変わります。アイデア期では「新たなアイデア」、成長期では「サービスの改善」、成熟期では「収益性」というように、フェーズに応じて評価のポイントを変えていくのが理想的です。

また、制度を固定化すると事業成長の足かせになります。半期に一度など定期的に見直しを行い、現場の声を反映しながら柔軟にアップデートするとよいでしょう。

コツ5. メンバーの評価は社内ベンチャーの責任者に任せる

メンバーの貢献度を最も正確に把握しているのは、日々苦楽を共にする社内ベンチャーの責任者です。本社の役員や現場から離れた上司が評価すると、どうしても実態とズレが生じます。

現場の責任者を信頼して評価の権限を任せ、人事部は事業が円滑に進むようサポートする役割に徹するのがよいでしょう。

しかし、現場の責任者に評価を任せたとしても、その責任者自身がどう評価すればいいのか分からず悩むケースは少なくありません。

筆者が経営するPro-D-useは、社内ベンチャーの現場に入り込み、人事制度の準備～導入、運用まで一貫してサポートする併走型の支援を得意としています。制度の設計だけでなく、制度が現場で正しく運用され、評価する側もされる側も納得できる仕組みをしっかりと現場に根付かせたい方は、お気軽に「無料経営（新規事業）相談フォーム」からご相談ください。

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社内ベンチャーの人事制度でよくある質問（Q&A）

社内ベンチャーの人事制度に関して、筆者がよくご相談を受ける質問をまとめました。人事制度を設計する際の参考にしてください。

社内ベンチャーの人事制度を設計するならPro-D-Useにお任せ

社内ベンチャーの成否は、社員のモチベーションを最大化し、失敗への不安を最小化する「専用の人事制度」を設計できるかに大きく左右されます。

社内ベンチャーと既存事業の人事制度は、それぞれ目的が異なります。そのため、既存の人事制度をそのまま流用していては、挑戦する社員に不安ばかりが募り、本来の力を発揮できません。

社内ベンチャーにおける人事制度の本質は、単なる仕組みではなく、社員が「これなら安心して本気で挑戦できる」と思える環境そのものを整えることにあります。既存制度の物差しである「売上」ではなく、挑戦の過程で得た「学び」を正しく評価する仕組みへと制度を新しく作り変えることで、社員は迷いなく挑戦でき、事業を大きく飛躍させられるでしょう。

しかし、理論として理解していても、事業のリアルな状況を踏まえた人事制度を実務で設計・運用することは容易ではありません。

「自社に最適な人事制度の形が見つからず行き詰っている」「現場の納得感を得られる制度に自信がない」とお悩みの方は、一度プロに頼るのも選択肢のひとつです。

筆者が経営するPro-D-useは、社内ベンチャーの現場に深く入り込み、その事業の実態や目的に適した人事制度の準備から導入、そして実際の運用までを一貫してサポートします。机上の空論ではない、現場の熱量を最大化するための伴走型支援が強みです。

今のチームや事業の状況を大切にしながら、前向きに挑戦し続けられる仕組みを一緒に考えていきたい方は、お気軽に「無料経営（新規事業）相談フォーム」からご相談ください。

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