株式会社イマダのコンサルティング事例

【経営の目を増やす】
イマダが選んだ、
伴走型コンサルによる自走組織づくり

■取材／株式会社イマダ
代表取締役社長　今田 充洋様
製造グループ 生産改革チーム リーダー　花井 一将様

経営課題とプロジェクトの方向性

株式会社イマダは、1947年に国内で初めてフォースゲージを製造した荷重測定機器の専門メーカー（1987年に前身の会社より部門独立）です。主要製品であるフォースゲージでは国内トップクラスのシェアを誇り、アジア・欧米市場でも高い評価を獲得。荷重測定に関するスタンドやアタッチメント、ソフトウェアまで幅広く手がけ、正しい測定結果を持続的に出すためのソリューションを提供してきました。

一方で、売上規模が拡大し、社員数も増える中、社長への業務集中や管理職の育成など、組織づくりの課題も表面化してきました。

そうした状況を踏まえ、Pro-D-useでは「管理職層の育成」をテーマにコンサルティングを実施。管理職一人ひとりの課題を丁寧に拾い上げ、実務に落とし込む伴走支援を軸に、自走する組織文化の構築を目指す取り組みです。その背景や依頼後の変化について、代表取締役社長の今田充洋氏と、製造グループ 生産改革チーム リーダーの花井一将氏に話を伺いました。

当プロジェクトのPro-D-useらしさ

1. 会社の文化を尊重しつつ、必要なテーマをその場で柔軟に設定するアジャイル型コンサル
2. 管理職の性格・癖・強みまで踏まえた、極めてパーソナルなコーチング型支援

コンサルティング導入前の状況・課題

日々の業務に追われ、管理職層育成に時間が割けなかった

――Pro-D-useへのご相談前に抱えていた課題を教えてください。

今田氏　当社は父が創業し、私は2代目です。私が入社してからの23年の間に、売上は約2.5倍に伸び、社員も20名程度から50名超へと増えました。中小企業に多いケースだと思いますが、新しいことを始める際は社長自らが立ち上げ、最後までやり切ってしまう。当社も例外ではなく、個人の力で走ってきた部分が大きかった。

ただ、人が増え、マーケットも広がる中で、私ひとりではどうしても目が届かない部分が出てくるようになりました。本来であれば、経営幹部や管理職を育てていくべきタイミングなのですが、日々の業務に追われ、なかなか育成に時間を割けていない。「このままでは、組織としての伸びしろを生かしきれない」という危機感がありました。

導入のきっかけ・決め手

型にはめるコンサルではなく、寄り添ってくれる存在

――そうした課題に対して、Pro-D-useに依頼することになった経緯を教えてください。

今田氏　Web検索でいくつかのコンサル会社を調べる中で、Pro-D-useの「伴走型」という表現に興味を持ちました。先ほどお話ししたように、私自身が一人ひとりの育成に深く関わる時間をとれません。そこで「私の代わりに、管理職やリーダーたちとコミュニケーションを取り、壁打ち相手のような存在になってくれるのでは？」と思ったからです。

――他のコンサル業者との比較もあったのでしょうか。

今田氏　過去に比較的大手のコンサルに入ってもらったことがあるのですが、典型的な「型にはめる」スタイルで、「このプログラムをやりましょう」とパッケージを持ってくるような感じでした。それが当社には合わず、期待していたほどの成果も出ませんでした。

当社には当社なりの歴史や文化があります。それを理解した上で、「柔軟に考えてくれるパートナー」のほうがいいと考えていました。

――最終的に、Pro-D-useを選んだ決め手は何だったのでしょうか。

今田氏　オンラインで面談をして、「なんとなく行けそうだな」と感じて、そのまま決めました（笑）。一番の決め手は、いい意味で「堅くない」ことです。Pro-D-useの小笠原さんはラフな服装で、話し方も堅苦しくない。これは、社員たちの壁打ち相手になってもらう上で、すごく重要なポイントでした。

スーツをびしっと着て、距離を感じるような話し方の人だと、社員は本音を言いづらいと思うんです。

具体的な支援内容・進め方

管理職の育成・キャリアパス・コミュニケーションの改善という三本柱

――ご依頼後は、どのようにプロジェクトが進んでいったのでしょうか。

今田氏　まずは、私たちが「なかなか進められていなかった課題」をいくつかあげ、どこから手をつけていくかを一緒に決めていきました。管理層の育成に加えて、キャリアパスの整備、社内コミュニケーションの改善という三本柱です。

管理職やリーダー層、6～7名へのインタビューを通じて、それぞれが抱えている課題や悩みをヒアリングしてもらいました。その上で、誰にどのようなサポートが必要か、どこにボトルネックがあるのかを整理し、具体的な支援策へと落とし込んでいった形です。

導入後の変化・満足ポイント

「社長には相談しづらいこと」を話せる現場のパートナー

――ご依頼後、組織や人材にどのような変化を感じていますか。

今田氏　わかりやすい変化としては、製造グループの花井のように、コミュニケーションの取り方が変わってきた管理職が出てきたことです。もちろん、まだ課題はあります。ただ、課題に向き合う姿勢や空気感には、以前との違いを感じています。

――現場側の視点として、花井さんにお伺いします。最初に「コンサルが入る」と聞いたとき、率直にどう思いましたか。

花井氏　率直に「ありがたい」と思いました。会社視点を以前より意識するようになってきた一方で、ひとりで突破するには限界があると感じていたからです。私は製造グループ 生産改革チームのリーダーとして、いわば工場長のような役割を担っています。上司は社長ですので、細かいことまで相談しづらい場面もありました。

そうした中で、外部のコンサルの方と相談しながら進められるのは、とても心強いと思いました。

――Pro-D-useの第一印象はいかがでしたか。

花井氏　服装もカジュアルで、第一印象はとても親しみやすい雰囲気の方でした。それだけでなく、初めての面談からお互いに熱い話ができて、「この人となら一緒にやっていけそうだ」と感じました。

――その後、どのような取り組みを一緒に進めていったのでしょうか。

花井氏　社長に相談するほどでもない小さな悩みや、中期経営計画のような抽象度の高い話を、チームにどう落とし込むかといったテクニカルなことまで、幅広く相談に乗ってもらっています。

私はもともとコミュニケーションが得意なタイプではなく、ものづくりの話はできても、「会社のビジョン」や「PDCAの回し方」のような話をうまく伝えることが苦手でした。その点について、どう話せばいいのか、どの順番で伝えるといいか、といった具体的なアドバイスをもらえるのは非常に助かっています。

もう一つの大きなテーマが「褒めること」です。人を褒めるのが苦手で、何をどう褒めれば良いのかもわからなかったのですが、ノンバーバルコミュニケーションも含めて、具体的に教えてもらいました。

――コミュニケーションの変化は、現場の雰囲気にどのような影響を与えていますか。

花井氏　まだうまくいかないことも多いですが、以前よりも警戒心を持たずにメンバーが話してくれるようになったと感じます。自分自身も、心を開いてコミュニケーションを取れるようになってきました。

――花井さんにとって、Pro-D-useはどんな存在でしょうか。

花井氏　一緒に進んでくれるパートナーですね。最初の頃は2週間に1回、その後は月1回のペースで面談をしていますが、急ぎの相談があるときにはTeamsなどで連絡できるので安心です。世間一般論ではなく、私自身の状況や性格を踏まえた上でアドバイスをくれるので助かっています。

Pro-D-useの独自性

そのときどきの課題感に応じて柔軟にテーマを設定してくれる

――これまで複数のコンサルと付き合ってきた中で、Pro-D-useならではの特徴をどう感じていますか。

今田氏　型にはめることなく、そのときどきの課題感に応じて柔軟にテーマを設定してくれるところです。会社の文化や価値観を尊重した上で、いま必要な一歩を一緒に考えてくれる感覚があります。

もうひとつは、アウトプットの仕方。がっちり固めた資料を出してくるのではなく、アイデアベースのたたき台を素早く共有してくれる。だからこそ、こちらも意見を出しやすく、一緒にブラッシュアップしていける。結果として、仕事がスピーディに回っていく感覚があります。

今後の展望

管理職育成を軸に、「自走する組織文化」を育てていきたい

――今後、Pro-D-useと一緒に実現していきたいことは何でしょうか。

今田氏　今取り組んでいる課題に引き続き向き合いながら、管理職を中心としたボトムアップな体制をさらに強化していきたいと考えています。そのためには、自助努力だけでは限界があります。Pro-D-useさんのような「外部からの目」を持ち込むことで、社内の人材を育て、文化を育てていく。経営としての目を増やす、という意味でも大きな意味があると感じています。

――本日はありがとうございました。