製造業の現場改善、経営者の約3人に1人が「現場の可視化・数値化ができていない」 生産性低下の原因は人材不足・属人化が上位【製造業の現場改善実態調査】

外部支援を活用した経営者の43.5%が「自社の現場実態を理解してもらえなかった」と回答

中小企業向けに現場型の経営コンサルティングを行う株式会社Pro-D-use（本社所在地：東京都新宿区、https://pro-d-use.jp/）は、自社の現場改善・生産性向上に取り組む製造業の経営者・役員336名を対象に、「製造業の現場改善・生産性向上の取り組み実態調査」を実施しました。

今回の調査では、業務フローの見直しや5S活動などの基本的な改善施策には、すでに過半数の企業が取り組んでいる一方、生産性低下の原因として「人材不足・採用難」（44.9%）、「熟練者の技術・技能が標準化できていない（属人化）」（38.7%）が上位に挙がり、設備よりも”人と仕組み”に課題が集中している実態が明らかになりました。

また、現場改善を進めるうえでのボトルネックは「現場の実態を可視化・数値化できていない」（32.4%）と「費用・投資対効果の見極めが難しい」（32.1%）が拮抗して上位に並び、「改善案は出るが実行に移せない」「改善活動が一時的で継続しない」といった、実行と定着の壁を挙げる声も約2割にのぼっています。

さらに、外部の専門家・支援会社に現場改善を依頼した経験のある経営者（108名）に課題を尋ねたところ、「自社の現場実態・業務の流れを十分に理解してもらえなかった」が43.5%で最多となり、「他社の成功事例をそのまま持ち込まれた」（27.8%）、「提案資料は出たが、実行フェーズのサポートがなかった」（25.0%）が続くなど、“現場を見ない・実行まで関わらない”支援への不満が浮き彫りになりました。

自由回答でも以下のようなコメントが寄せられていた。

「コンサル提案内容が現場実態と乖離し、現場の抵抗が強く定着しなかった」
「現場の意識は上からではなかなか変えられない。コンサル任せではダメ」

製造業の現場改善には、現場に入り込んで実行まで伴走する支援が求められていることがうかがえる結果となりました。

■調査概要

調査期間：2026年7月30日（木）〜8月1日（土）
調査対象：自社の現場改善・生産性向上に取り組む製造業の経営者・役員
有効回答数：336人（男性314名／女性22名）
役職内訳：経営者・代表取締役：146名／取締役・役員（代表以外）：190名
年代内訳：20代：1名／30代：3名／40代：22名／50代：116名／60代：145名／70代以上：49名
調査方法：インターネット調査
※データは小数点以下第2位を四捨五入しているため、合計しても100%にならない場合があります。

■調査結果のまとめ

• 取り組んだことがある現場改善施策は「業務フローの見直し・標準化」が61.6%で最多、「5S活動」（50.6%）「設備・機械の更新・新規導入」（49.7%）が続く
• 生産性低下の主な原因は「人材不足・採用難」（44.9%）、「属人化」（38.7%）が上位
• 現場改善のボトルネックは「現場の実態を可視化・数値化できていない」（32.4%）と「費用・投資対効果の見極めが難しい」（32.1%）が拮抗
• 外部の専門家・支援会社への依頼経験があるのは32.1%。「検討したが依頼しなかった」も21.7%にのぼる
• 外部支援を活用した経営者の43.5%が「自社の現場実態を理解してもらえなかった」と回答
• 現場改善に使うデジタルツールは「Excel・Googleスプレッドシート」が42.6%で最多。MES（28.3%）やIoT・AI（各8.0%）の導入は限定的

※複数回答可の設問の割合は、「回答者全体のうち、その選択肢を選んだ人の割合」です。1人が複数の選択肢を選べるため、合計は100%を超えます。

■引用に関するお願い

アンケート結果を引用する場合は「引用：株式会社Pro-D-use」と記載し、URL（https://pro-d-use.jp/）をリンクしてください。

取り組んだことがある現場改善施策、「業務フローの見直し・標準化」が61.6%で最多

まず「これまでに取り組んだことがある現場改善施策を教えてください（複数回答可）」と質問したところ、最も多かったのは『業務フローの見直し・標準化』で207人（61.6%）でした。

次いで『5S活動（整理・整頓・清掃・清潔・しつけ）』が170人（50.6%）、『設備・機械の更新・新規導入』が167人（49.7%）と続いており、この3つはいずれも回答者の約半数以上が経験しています。

これらの結果から、業務フローの標準化・5S・設備更新といった、製造業で従来から行われてきた基本施策は、すでに約半数から6割の企業が取り組み済みだと言えるでしょう。

一方、『生産数・不良率などのKPI可視化』（25.0%）、『現場帳票のデジタル化・電子化』（23.8%）、『生産管理システム（MES・ERP等）の導入』（22.3%）、『AI・自動化・ロボット導入』（20.8%）は2割台にとどまり、『IoT・センサーによるデータ収集・活用』は35人（10.4%）と、その他を除けば最も少ない結果となりました。

業務フローや5Sといった施策と比べると、データを取って可視化し、活用する段階に進んでいる企業はまだ限られていることがわかります。

なお、『外部コンサルタントの活用』は56人（16.7%）でした。現場改善を外部の力を借りて進めた経験のある企業は、6社に1社程度にとどまっています。

生産性低下の原因、1位は「人材不足・採用難」、2位は「属人化」。設備より”人”の課題が上位に

続いて「自社の現場における、生産性低下の主な原因は何だと感じますか？（複数回答可）」と質問したところ、最も多かったのは『人材不足・採用難』で151人（44.9%）でした。

次いで『熟練者の技術・技能が標準化・マニュアル化できていない（属人化）』が130人（38.7%）、『業務の標準化が不十分でミスが多い』と『設備の老朽化・稼働率の低下』がともに97人（28.9%）で並び、『部署間・工程間のコミュニケーション不足』が80人（23.8%）と続いています。

ここで興味深いのが、上位2つがいずれも”人”に関する課題である点です。

人が足りないうえに、いる人の技術も個人に依存している。この2つが重なることで、熟練者が抜けた瞬間に現場が回らなくなるリスクを、多くの経営者が感じていることがうかがえます。

また、『改善活動を推進できる人材が社内にいない』（20.5%）、『DX・デジタルツールが現場に定着しない』（17.0%）といった回答も見られ、「改善をやる人」と「改善を続ける仕組み」の両方が不足している実態が読み取れます。

現場改善のボトルネック、「可視化・数値化できていない」（32.4%）と「費用対効果の見極め」（32.1%）が拮抗。根は同じ”現状の数字がない”問題

それでは、製造業の現場改善を進めるにあたって、経営者は何に行き詰まっているのでしょうか。

そこで「現場改善を進めるうえで、ボトルネックは何ですか？（複数回答可）」と質問したところ、最も多かったのは『現場の実態を可視化・数値化できていない』で109人（32.4%）でした。

僅差で『費用・投資対効果の見極めが難しい』が108人（32.1%）と続いています。

興味深いことに、上位2つの回答は、表裏一体の関係にあることが窺えます。

不良率や段取り時間、設備の停止時間といった現場の実態が数字で把握できていなければ、現状どれだけの損失が出ているかが分からず、改善で回収できる金額も見積もれません。

つまり、費用対効果を見極められないのは、投資判断そのものが難しいからではなく、比較の土台となる現状の数字がそもそも手元にないからだと考えられます。

次いで『現場従業員の理解・協力が得にくい』が82人（24.4%）、『改善案は出るが実行に移せない』が79人（23.5%）、『改善の優先順位がつけられない』が67人（19.9%）、『改善活動が一時的で継続しない』が66人（19.6%）と続いています。

3位から6位までの4項目は、いずれも2割前後で並んでいます。共通しているのは、どれも「改善をどう進めるか」に関する壁だという点です。

現場の協力が得られない、何から手をつけるか決められない、案はあっても実行できない、始めても続かない。上位2つが「判断のための数字がない」問題だったのに対し、こちらは改善を動かす人と段取りの問題だと言えます。

数字の問題は、データを取る仕組みを入れれば解消に向かいますが、改善をどう進めるかという問題は、仕組みを買っても解決しません。

案を誰が・どの順で・いつまでに動かすかを決め、現場を巻き込んで続けさせる推進役が社内にいるかどうかで、改善の成否が分かれると考えられます。

経営者が現場改善で苦労したエピソードは？

現場改善に取り組む経営者・役員に対し、「現場改善に取り組む中で、苦労したエピソードを教えてください」と自由回答を求めたところ、回答はいくつかのテーマに集中しました。

最も多く見られたのが「現場従業員の理解・協力・定着」に関する声です。ベテラン社員の抵抗や、できない理由を並べる従業員への説得、そして一度定着したはずの改善が元に戻ってしまう”イタチごっこ”に苦労する声が多数寄せられました。

また「経営層と現場のギャップ」を挙げる声も目立ちました。経営者と現場、部署間・拠点間で温度差があり、企画側でつくった改善策が、現場に受け入れられないというエピソードが集まっています。

さらに「人材不足・属人化・スキル差」の声も多く見られました。ギリギリの人員で改善活動に割く余裕がない、技術が個人に依存していて標準化が進まない、といった実態が語られています。

そのほか「可視化・費用対効果」「デジタルツールの定着」「外部コンサルとの乖離」といった、興味深い内容の回答も見られました。

■現場従業員の理解・協力・定着に苦労した声

「現場は体質的には保守的であり、変化をきらいます。変化を恐れず挑戦する風土のために失敗を否定しない仕組みを作ったこと。」（73歳／男性／取締役・役員）

「ベテラン社員を中心に社内に現場を変えることに対する抵抗感が強い」（65歳／男性／取締役・役員）

「トヨタ方式に馴染めない社員が沢山いた」（68歳／男性／取締役・役員）

「できない理由ばかり並べる人に対する説得」（56歳／男性／経営者・代表取締役）

「改善活動を提案してくるが、改善するのは他人で人ごとで済ませて、実行がともなわないケースがある。」（57歳／男性／取締役・役員）

「取り入れても定着するまで時間がかかり、ようやく定着したかと思えば、新しい方法ではなく以前の方法に戻る人がいる」（57歳／男性／取締役・役員）
「何回やってもすぐに元に戻ってしまうイタチごっこ。」（61歳／男性／取締役・役員）

「ルールが定着しない、いつのまにかルールが机上の空論に」（58歳／男性／取締役・役員）

「ペーパーレス化。製品作りのために担当ごとに何枚も指示書を出すのが慣例だったので、結構な抵抗があった」（49歳／女性／取締役・役員）

「導入に際し、従来のやり方を嫌う従業員からの反発ではないが、理解してもらうのに時間がかかった。」（52歳／男性／取締役・役員）

「熟練工の反発」（54歳／男性／経営者・代表取締役）

「ベテランがシステムを変えようとしない。」（74歳／男性／取締役・役員）

「現場の自分事化が難しい」（61歳／男性／取締役・役員）

「リーダー層の意識改革はある程度進んでいるように感じるが、全体には広がっておらず、リーダー層の空回り現象を感じる」（68歳／男性／取締役・役員）

「全体周知を行っても、できる人とそうではない人の意識の違いがあり、動きに差が出る」（53歳／女性／取締役・役員）

「改善の取り組みが一部社員に限られており、表面的な活動となっている。改善活動の定着ができない」（70歳／男性／経営者・代表取締役）

「全員参加を標榜するが、どうしてもリーダーや特定の人に頼りがちになる」（62歳／男性／取締役・役員）

「取組みはしないと明言して、やる気のある社員に迷惑をかける人間がいる。」（66歳／男性／経営者・代表取締役）

「現状維持に拘る社員が多い」（66歳／男性／取締役・役員）

「旧態依然とした考え方を変える、理解させる事。」（54歳／男性／取締役・役員）

「常に苦労。なかなか続かない」（50歳／女性／経営者・代表取締役）

「現場の主体性を如何にして導き出すのか」（64歳／男性／取締役・役員）

「意欲的なのは結構だが、改善の積み重ねより改革を好む風土の悪い面が出ることがあり、理想に流れることがある」（75歳／男性／取締役・役員）

■経営層と現場・部署間のギャップに苦労した声

「上層部と、現場のコミュニケーション不足ならびに継続的活動の貧困さ。」（80歳／男性／取締役・役員）

「経営者と現場のギャップ」（55歳／男性／経営者・代表取締役）

「従業員と経営者の間に考え方の隔たりがある。」（63歳／男性／経営者・代表取締役）

「経営者と現場従業員の考えに隔たりがある場合の調整が大変だった」（48歳／男性／取締役・役員）

「各階層間のコミュニケーション欠落と理解度の乖離がある」（72歳／男性／取締役・役員）

「企画側で構築、検討した改善策が現場に受け入れられないとき、あるいは、実際に運用されなかったとき」（53歳／男性／経営者・代表取締役）

「現場の意見と実情との板挟みにあい、どこまで要求を飲むべきか検討するのが難しい状況があった」（48歳／女性／経営者・代表取締役）

「部署間で課題に対する温度感が異なり対応ができない」（55歳／男性／取締役・役員）

「担当部署間で現場改善に対し温度差がある」（70歳／男性／経営者・代表取締役）

「各生産拠点によって考え方や設備、生産している物が異なるため、一元化できない。」（62歳／男性／取締役・役員）

「次工程とのコミュニケーション不足で、全体の品質向上に時間がかかってしまう。」（61歳／男性／取締役・役員）

「上司と部下との意志疎通を図ることが、とても重要なことから、コミュニケーションの取り方や風通しの良い職場づくりに苦慮してきました。」（71歳／男性／取締役・役員）

「期待するスピード感のギャップ」（68歳／男性／取締役・役員）

「世代間の考え方の違い」（56歳／男性／経営者・代表取締役）

■人材不足・属人化・スキル差に苦労した声

「そもそも生産できるギリギリの人員で稼働しているため、改善活動や取り組みに費やす余裕が全くない。」（53歳／男性／経営者・代表取締役）

「時間確保の難しさや、現場側の取り組む意識がない。根本的に人材が不足している。」（60歳／女性／取締役・役員）

「改善活動を推進できる人材不足があり、なかなか定着しない」（66歳／男性／経営者・代表取締役）

「改善など遂行する人材がいない」（67歳／男性／取締役・役員）

「人材不足と高齢化」（56歳／男性／取締役・役員）

「業務が属人化しており、技術の継承が上手く行われていない。」（64歳／男性／取締役・役員）

「多品種少量生産で属人化している」（62歳／男性／取締役・役員）

「個人の技量が問われるので、技術を平均化するのが、難しいこと。」（78歳／男性／経営者・代表取締役）

「各人のスキルに差があり、標準化がしにくい点」（49歳／男性／取締役・役員）

「出来る人と出来ない人のスキルの差が大きいと進捗が難しい」（72歳／男性／経営者・代表取締役）

「人により仕事量にバラツキがあり、均一化しないといけないが、業務の特殊性があり、空いてる人がいてもサポートできないことが多々ある」（57歳／男性／経営者・代表取締役）

「感性依存の業務が多く、標準化や数値化が難しい面があります。」（79歳／男性／経営者・代表取締役）

「作業員によって能力、やる気、などの差がある。」（73歳／男性／取締役・役員）

「現場で働く従業員が多種多様で、レベル感の揃った成果が上がらない。」（58歳／男性／取締役・役員）

「社員の定着が悪く、非効率である」（65歳／男性／取締役・役員）

「人員が変わると教えるのに時間がかかる」（58歳／男性／経営者・代表取締役）

「外国人スタッフへのルール浸透」（52歳／男性／経営者・代表取締役）

「社員のやる気を高めるための有給の増加等の取り組みをおこなってきたが何も変化がなかった。社員にアンケートをしてみたところ、やる気を高めるには給与を高くする必要があるということを理解することができたが、給与を高くするために必要なお金がない。」（67歳／男性／取締役・役員）

「担当が少なく、別部署からの応援で実現してきました。」（55歳／男性／経営者・代表取締役）

■可視化・費用対効果・優先順位に苦労した声

「その場凌ぎになりやすい。データの可視化が出来ない」（62歳／男性／取締役・役員）

「品質を数値化できていない」（75歳／男性／経営者・代表取締役）

「大規模な改善は費用対効果の証明が難しく、導入できない。」（59歳／男性／取締役・役員）

「費用対効果が見えづらい」（59歳／男性／取締役・役員）

「初期投資が回収できそうも無いパターン。意思の疎通が不完全」（56歳／男性／経営者・代表取締役）

「費用の捻出が大変」（64歳／男性／経営者・代表取締役）

「改善して行くには費用と時間がかかる」（76歳／男性／取締役・役員）

「やるべきことが多すぎて優先順位付けが難しい」（34歳／男性／取締役・役員）

「何から手をつければ良いか」（61歳／男性／取締役・役員）

「改善自体の目的がはっきりしない」（51歳／男性／経営者・代表取締役）

「毎年同じ課題、解決していない」（50歳／男性／経営者・代表取締役）

「時間が足りない」（59歳／男性／経営者・代表取締役）

■デジタルツール・DXの定着に苦労した声

「現場に合うデジタルツールが見つからない」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「ある程度の機械化により、省力化は出来て来たが、デジタルツールの導入がうまくいっていない」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「電子化する前にまずはアナログでと言われた。そのインフラつくりが大変でした。カンバンカード、カンバンポスト、棚など。」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「AIを利用した機械の導入を検討したが、多品種小ロットには対応が難しく、結局人手の方が効率的だった。」（64歳／男性／経営者・代表取締役）

「DXを推進するうえで、何をDXの課題に挙げるのか、何を効率化すれば、どの位の見える化や時短を経験できるか、模索したときがある。」（69歳／男性／取締役・役員）

「エクセルでの管理からの脱却。」（57歳／男性／経営者・代表取締役）

「顧客リストの更新プロジェクトを社長自ら引っ張って行ったが、運用まで手が回っておらず、活用しきれていない。」（55歳／男性／経営者・代表取締役）

「笛吹けど踊らずという言葉がありますが、今のシステムスピードに弊社の社員が対応出来ないのが最大のネックです。チームリーダーの育成に注力し、時間がかかっても急がず一段ずつ進むことが肝要だと感じています。」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「標準化マニュアルを社員に周知するのに時間がかかる。」（67歳／男性／取締役・役員）

■外部コンサルタントとの乖離に苦労した声

「コンサル提案内容が現場実態と乖離し、現場の抵抗が強く定着せず。」（59歳／男性／取締役・役員）

「コンサルタントを雇ったが長く続かなかった」（55歳／男性／取締役・役員）

「指導されても現場の考え方と隔たりがある。」（73歳／男性／経営者・代表取締役）

「支援と従業員との意向の隔たりがある」（73歳／男性／経営者・代表取締役）

「外部コンサルタントとの意見ギャップ」（78歳／男性／取締役・役員）

■設備・環境面で苦労した声

「設備老朽化による故障や作業中断が連日発生し、出荷が遅れたこと。」（63歳／男性／取締役・役員）

「暑くても締め切ることが出来ない仕事なので、暑さ対策が大変です」（62歳／男性／経営者・代表取締役）

「酷暑など、気候によって、臨機応変な休業が必要」（63歳／男性／経営者・代表取締役）

「受注生産が多いので、注文が重なると納期を守るのが大変」（67歳／男性／取締役・役員）

「製造依頼している会社が地震で約2年ほど稼働停止し、新たに他所での製造立ち上げに苦労した。」（74歳／男性／取締役・役員）

■改善の手応えを語る声

「SPCを導入し、数値等の自動データ吸い上げ処理を行い、リアルタイムで統計処理できるようにした」（62歳／男性／経営者・代表取締役）

「製品の取説作成の標準化。取説の標準モデルを作成しておき、製品受注時には取説を完成できるようにした。」（80歳／男性／取締役・役員）

「私は現場には直接には関わっていないですが、工場ではAIを活用したり、自動で動くロボットのようなものを購入予定であったりしています。事務部門にもGeminiを取り入れて効率化をはかっています。」（64歳／女性／取締役・役員）

※誤字脱字の修正および可読性を高める目的で、回答に一部修正を加えております。修正によって、回答の内容に恣意的な変更は加えておりません。

外部の専門家・支援会社への依頼経験は32.1%、「検討したが依頼しなかった」も21.7%

先述の自由回答でも、外部コンサルタントとの乖離に関するエピソードが見られましたが、実際に現場改善において、外部支援を活用している経営者はどの程度いるのでしょうか。

そこで「外部の専門家・支援会社に現場改善を依頼したことはありますか？」と質問したところ、『現在も依頼している』が37人（11.0%）、『過去に依頼したことがある』が71人（21.1%）で、依頼経験のある経営者は合計32.1%でした。

一方、『検討したが依頼しなかった』が73人（21.7%）、『検討したことがない』が155人（46.1%）となっており、約7割の経営者は外部支援を活用した経験がありません。

注目したいのは、『検討したが依頼しなかった』が2割超にのぼる点です。

外部の力を借りることを考えるところまでは行ったものの、費用や効果への不安、あるいは自社に合う支援先が見つからなかったといった理由で踏みとどまった経営者が、一定数存在すると考えられます。

外部支援を活用した経営者の43.5%が「自社の現場実態を理解してもらえなかった」と回答

次に、1つ前の設問で、外部の専門家・支援会社に「現在も依頼している」「過去に依頼したことがある」と回答した108名を対象に、「外部支援を活用して感じた課題・不満を教えてください（複数回答可）」と質問したところ、最も多かったのは『自社の現場実態・業務の流れを十分に理解してもらえなかった』で47人（43.5%）でした。

次いで『費用に対して成果が見えにくかった』が35人（32.4%）、『他社の成功事例をそのまま持ち込まれた』が30人（27.8%）、『提案資料は出たが、実行フェーズのサポートがなかった』が27人（25.0%）、『従業員レベルや組織のスピード感を無視した提案だった』が25人（23.1%）と続いています。

上位に並んだ不満を見ると、共通しているのは「自社の現場を見ていない」という点です。

現場の実態を理解せず、他社の成功事例をそのまま当てはめ、従業員のレベルやスピード感に合わない提案をする。そして、提案資料を出したら終わりで、実行までは関わらない。

こうした”テンプレート型”の支援に対する不満が、外部支援を活用した経営者の間に根強くあることがわかります。

また、『担当者が現場に来ない・来る頻度が少なかった』（14.8%）、『改善提案が実行されず、資料が棚に眠ったままになった』（12.0%）という回答も見られました。

先の設問で「改善案は出るが実行に移せない」（23.5%）がボトルネックの上位に挙がっていたことを踏まえると、外部支援に対して経営者が本当に求めているのは、提案ではなく、現場に入り込んで実行と定着まで支える伴走であると考えられます。

現場改善に使うデジタルツール、「Excel・スプレッドシート」が42.6%で最多

続いて「現場改善に活用しているデジタルツール・システムを教えてください（複数回答可）」と質問したところ、最も多かったのは『Excel・Googleスプレッドシート』で143人（42.6%）でした。

次いで『在庫管理・工程管理システム』が115人（34.2%）、『生産管理システム（MES）』が95人（28.3%）、『デジタル現場帳票』が56人（16.7%）、『チャット・社内コミュニケーションツール』が47人（14.0%）、『ERP』が46人（13.7%）と続いています。

『IoT・センサーデータ収集ツール』と『AIを活用した検査・異常検知ツール』はともに27人（8.0%）にとどまり、1問目で「取り組んだことがある施策」としてIoT活用が10.4%だった結果とも整合しています。

なお、『その他』（9.2%）の回答には「使用していない」という声が多く含まれていました。

表計算ソフトが最多という結果と合わせると、製造業の現場改善におけるデジタル活用は、専用システムよりも、汎用的なツールで、手作業に近い形で進められている製造会社が依然として多いことがうかがえます。

3問目で「現場の実態を可視化・数値化できていない」がボトルネックの1位に挙がっていましたが、可視化のためのデータ収集基盤（IoT・MES等）が整っていない企業が多い現状が、その背景にあると考えられます。

先輩経営者から、これから現場改善に取り組もうとしている製造業経営者へのアドバイス

最後に、今後現場改善に取り組む経営者の参考になるように「これから現場改善に取り組もうとしている製造業経営者へ、経験をもとにアドバイスをお願いします」と自由回答で尋ねたところ、回答はいくつかのテーマに集中しました。

最も多く見られたのが「現場の声を聞き、従業員を巻き込む」ことの重要性を伝える声です。改善は現場から出すべき、押し付けにならないこと、まず従業員の話をよく聞くこと、といったアドバイスが多数寄せられました。

また「経営者自身の覚悟・リーダーシップ」を挙げる声も目立ちました。コンサル任せではなく経営者自身が必要性を浸透させること、経営層が各論を理解すること、などが語られています。

さらに「継続・根気・小さく始める」ことを勧める声や、「現状の把握・数値化と費用対効果の見極め」を勧める声も多く集まりました。

一方で、外部支援については「外部の目は必要だが、自組織で導入できるかを最優先で検討すべき」「過信しない」といった、活用の仕方に関するアドバイスも見られました。

■現場の声を聞き、従業員を巻き込むことを勧める声

「現場実務の担い手が腹落ちして取り組ませる事が肝要。」（59歳／男性／取締役・役員）

「周りがどれだけ協力するかが大事かと。勝手にやっても誰もしないので、まず社員の了解を得ないと無理」（50歳／女性／経営者・代表取締役）

「そもそも改善は現場から出すべき」（48歳／男性／経営者・代表取締役）

「何事も現場主導で行わないと進捗が滞る」（71歳／男性／取締役・役員）

「押し付けにならない事」（61歳／男性／取締役・役員）

「自分事としてとらえ実行すること」（57歳／男性／取締役・役員）

「意義の説明が必須」（54歳／男性／取締役・役員）

「改善実施の必要性を従業員に周知すること。」（63歳／男性／経営者・代表取締役）

「現場からの意見を吸い上げる事」（66歳／男性／取締役・役員）

「現場から率直な意見を聞くこと」（72歳／男性／取締役・役員）

「やはり現場の従業員の意見を優先的に聞くことが大切です。」（73歳／男性／経営者・代表取締役）

「まずは従業員の話をよく聞くこと」（62歳／男性／取締役・役員）

「なるべく時間を作って従業員との会話を増やす。」（63歳／男性／経営者・代表取締役）

「自分も一緒に現場で協議する事。」（54歳／男性／取締役・役員）

「現場意見交換をするべきです。」（73歳／男性／経営者・代表取締役）

「現場の声を拾い上げる機会を多く持ち、できる限り働きやすい環境を維持することが大切。」（48歳／女性／経営者・代表取締役）

「一発で問題が解決すると考えずに、時間がかかってでも丁寧に説明することが求められるかと思います。」（52歳／男性／取締役・役員）

「社員にどうやって納得感を与えることが出来るかがポイント」（66歳／男性／取締役・役員）

「全員が同じ方向を向けるような、わかりやすい目標をまずは掲げる。一気に変わることはないが、浸透はしやすい」（53歳／女性／取締役・役員）

「理解できる人を15〜20パーセント確保出来れば、徐々に改善活動に繋がる」（57歳／男性／取締役・役員）

「まずは現場の一人ひとりの意欲と硬い意志、そして、お互いに助け合い、注意し合う雰囲気づくりが大切です。」（61歳／男性／取締役・役員）

「声かけだけでは限界がある。各自をその気にさせる体験が必要と思う。」（69歳／男性／取締役・役員）

「現場に考える余裕を持たせ、自発的に行動できる意識を持たせる事が必要。」（60歳／女性／取締役・役員）

「意識改革なくして成功なし」（74歳／男性／取締役・役員）

「社員が同じ方向に向かないと進まない。」（66歳／男性／経営者・代表取締役）

「全社一体でやること」（73歳／男性／取締役・役員）

「企業全体で取り組める仕組みを作ることが必要。」（67歳／男性／取締役・役員）

「誰もが話せる風通しの良い職場づくりの構築が肝要かと思います。」（71歳／男性／取締役・役員）

「ミカタを多く作ること。苦労するのは人間です。」（52歳／男性／経営者・代表取締役）

■経営者自身の覚悟・リーダーシップを説く声

「現場の意識は上からではなかなか変えられない。コンサル任せではダメで、経営者がその必要性を社内に浸透させる強い意志と行動力が必要」（65歳／男性／取締役・役員）

「従業員あるいは構成員に繰り返し、改革のために現状への妥協を許さない経営者の覚悟を示すこと。」（73歳／男性／取締役・役員）

「現場改善の重要性の周知と、徹底的にリーダーシップを継続的に発揮し続けること。」（80歳／男性／取締役・役員）

「経営層の完全理解度、熟知度が高くないと改革は進まない」（72歳／男性／取締役・役員）

「経営側自身が、各論を理解して前向きにアドバイスを与える。」（59歳／男性／取締役・役員）

「経営者に対する報告のための活動にならないよう、現場に根付いた活動にしたい」（70歳／男性／経営者・代表取締役）

「リーダーの強いリーダーシップ。定量分析」（62歳／男性／取締役・役員）

「トップダウンでとにかく進めること」（67歳／男性／取締役・役員）

「初志貫徹の徹底。」（58歳／男性／取締役・役員）

「中心になるやる気のあるメンバーが必須」（52歳／男性／経営者・代表取締役）

「まず出来る人を育ててからスタートした方がいい」（72歳／男性／経営者・代表取締役）

「管理職の下に、リーダーシップを発揮できる人材を作る。あと、他社の成功例、特に自分たちレベルの小さな改善成果を多く紹介する。」（53歳／男性／経営者・代表取締役）

「部署を束ねる中間層をちゃんとコントロールしてほしい」（55歳／男性／取締役・役員）

「役割分担とプロジェクト進行の仕組みをきちんと構築し、リソースを確保することが必須。」（55歳／男性／経営者・代表取締役）

「聞く耳持たずのワンマン経営はやめてほしい。」（74歳／男性／取締役・役員）

■継続・根気・小さく始めることを勧める声

「絶対に急いではだめです。一歩ずつ確実に進めることです。個人の能力は一定ではないということを理解して改善に臨むことだと思います。」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「何事も塵も積もればで一歩ずつ着実に」（68歳／男性／取締役・役員）

「現場の実務からの改善の積み重ねの延長線上で、一歩一歩から始めること」（75歳／男性／取締役・役員）

「まずは実行してみること。些細なことからでOK」（55歳／男性／経営者・代表取締役）

「一度試してみること」（67歳／男性／取締役・役員）

「トライアンドエラーを続ける事」（67歳／男性／取締役・役員）

「繰り返し繰り返し繰り返し、何度でも言い続ける」（58歳／男性／取締役・役員）

「あきらめずに継続する事」（63歳／男性／取締役・役員）

「根気強く継続して続ける事」（59歳／男性／経営者・代表取締役）

「難しいことだけど継続すること」（76歳／男性／取締役・役員）

「短期の成果を求めすぎないこと」（62歳／男性／取締役・役員）

「ローマは一日にして成らず」（64歳／男性／取締役・役員）

「100%を目指さない」（56歳／男性／経営者・代表取締役）

「改善は根気と時間とお金が必要です。」（59歳／男性／経営者・代表取締役）

「先ずは統一した指標を実行し、ある一定期間継続してみること。」（62歳／男性／取締役・役員）

「期限を区切った改善」（50歳／男性／経営者・代表取締役）

「マイルストーン管理を」（68歳／男性／取締役・役員）

「取り入れた改善策のチェック体制は必須」（57歳／男性／取締役・役員）

■現状の把握・数値化と費用対効果の見極めを勧める声

「現状の詳細な分析をまず行うこと」（67歳／男性／取締役・役員）

「実態の把握を確実にしてほしい」（71歳／男性／取締役・役員）

「目で見る管理と兎に角現場を観る」（59歳／男性／取締役・役員）

「矢張り、現場をよく見ると言うことに尽きるような。」（66歳／男性／取締役・役員）

「目指す姿を明確に数値化する」（68歳／男性／取締役・役員）

「何をどうすれば確実に良くなるという具体的なターゲットを定めること」（75歳／男性／経営者・代表取締役）

「意見の集約と目標の一本化、結果の見える化」（70歳／男性／経営者・代表取締役）

「作業の見える化」（57歳／男性／経営者・代表取締役）

「KPIを従業員に十分説明し、納得してもらった上で、その達成度合いで評価する」（66歳／男性／経営者・代表取締役）

「改善計画とその効果を明確に説明出来ること。絵に描いた餅で無いことを説明する。」（74歳／男性／取締役・役員）

「効率が本当に上がったかの見極めが大切」（58歳／男性／取締役・役員）

「費用対効果を精査しないとオーバースペックになってしまう」（48歳／男性／取締役・役員）

「費用対効果を考えて、効果が無さそうだったら止める」（64歳／男性／経営者・代表取締役）

「定量的に表せないアイテムでも目を通すべき！」（56歳／男性／経営者・代表取締役）

「気がついていないパラメーターがまだまだある。それを現場でよく議論させると同時に、開発の設計の肝と考え方を現場に周知する」（62歳／男性／経営者・代表取締役）

「属人化した業務の棚卸を最優先課題として取り組む。」（64歳／男性／取締役・役員）

「工場の導線の見直しは大切だと思います。」（64歳／男性／経営者・代表取締役）

「品質問題に関して、徹底的な原因解明と対策を講じること」（67歳／男性／取締役・役員）

■DX・自動化・標準化の進め方に関する声

「機械化はある程度できても、扱う人間をデジタル慣れさせないと浸透しない。」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「現場に即したデジタル化を見極めて導入していかないといけない。」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「最新機械をいれて、自動化導入する事。今のテクノロジーをいれる事です。最初は費用等が高いけど、数年後元が取れるし、不良品が減り効率が上がる」（61歳／男性／取締役・役員）

「技術は日々進んでいます。資金は必要ですが、効率化をはかり、生産効率を上げるのが利益増へつながると思います」（64歳／女性／取締役・役員）

「AIをうまく活用すれば能率は上がる、最後は情熱が大事」（61歳／男性／取締役・役員）

「マンパワーと、これからはAI活用でしょう。」（55歳／男性／経営者・代表取締役）

「カンバンシステムに取り組みました。ある程度の成果を得た。欠如している点はQMSとの結びつきが出来ておらず、2次文書、3次文書の見直しをしています。先にこれらの整備をした方が良いと思う。」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「製品仕様や取説類を標準化しておいて、受注時にはドキュメントが完成している状態とすること」（80歳／男性／取締役・役員）

「難易度に合わせた工程マニュアルを用意する事」（68歳／男性／経営者・代表取締役）

「マニュアルを増やしすぎても逆効果になる時も多い」（52歳／男性／経営者・代表取締役）

「作業手順書を実際に使えるように改善する。」（79歳／男性／取締役・役員）

■外部支援の活用の仕方に関する声

「外部の目で見る必要がある。現場任せでは限界がある。」（55歳／男性／取締役・役員）

「外部の専門家などが作る改善策は、あるべき姿で説得力はあるが、自組織できちんと導入ができるかどうか？を最優先で検討すべき」（53歳／男性／経営者・代表取締役）

「社員一人一人の創意工夫で事業継続している状況だが、外部コンサルタントの意見にもヒントはあると思う。上手く組み合わせることが経営層の役割です」（63歳／男性／取締役・役員）

「再度、外部の機関と連携して改善を進めることにした。」（68歳／男性／取締役・役員）

「過信しない」（78歳／男性／取締役・役員）

■人材の育成・定着に関する声

「社員の定着率を上げる施策、及び熟練工の育成が重要である」（65歳／男性／取締役・役員）

「作業員の高齢化対策は重要」（56歳／男性／取締役・役員）

「割と早い段階で海外人材の検討をした方がいい」（60歳／男性／経営者・代表取締役）

「人材育成または、担当者の入れ替えによる職場環境の改善を行う。」（65歳／男性／経営者・代表取締役）

「改善に関わった従業員の成長が一番の成果です。」（49歳／男性／取締役・役員）

「全ての作業の最適化を行い、出来るだけ少人数で最大の利益を上げることのできるシステムを構築できれば、社員が必要とする給与を社員に提供可能だと思う。雇用の安定も大切だが、最適化された仕事環境で最大限の金銭的な還元を社員に提供することがもっと大切だと思う。」（67歳／男性／取締役・役員）

「創業200余年ですが、残すべき伝統・継承技術の思い切った選択が必要です。」（79歳／男性／経営者・代表取締役）

「忖度しない人事」（65歳／男性／経営者・代表取締役）

※誤字脱字の修正および可読性を高める目的で、回答に一部修正を加えております。修正によって、回答の内容に恣意的な変更は加えておりません。

現場改善の壁は”設備”より”人と仕組み”、外部支援には「現場理解」と「実行までの伴走」が求められる

今回の調査から、製造業の現場改善における経営者の課題は、大きく2つに整理できることが明らかになりました。

ひとつは、生産性低下の原因そのものです。

上位に挙がったのは「人材不足・採用難」「属人化」「標準化不足」といった”人と仕組み”の課題であり、設備の老朽化を上回っています。自由回答でも、ギリギリの人員で改善に割く余裕がない、技術が個人に依存している、といった声が多数寄せられました。

もうひとつは、改善を進める過程での壁です。

「現場の実態を可視化・数値化できていない」「費用対効果の見極めが難しい」が拮抗して上位に並び、さらに「実行に移せない」「継続しない」「定着しない」と、アイデア以降の段階でつまずく経営者が多いことがわかりました。

現場改善に使うデジタルツールもExcel・スプレッドシートが最多で、可視化のためのデータ基盤が整っていない企業が多い実態も、その背景にあると考えられます。

そして、この壁を越えるために外部支援を活用した経営者の43.5%が「自社の現場実態を理解してもらえなかった」と答えています。

他社の成功事例の持ち込み、実行フェーズのサポート不足、従業員レベルやスピード感を無視した提案。こうした”テンプレート型”の支援では、製造業の現場改善は定着しないという実態が、数字にも自由回答にも表れました。

先輩経営者からは「改善は現場から出すべき」「コンサル任せではダメで、経営者自身が浸透させる意志が必要」「自組織で導入できるかを最優先で検討すべき」といった声が多数寄せられています。

現場に入り込み、従業員の理解と協力を得ながら、実行と定着まで並走する。製造業の現場改善に必要なのは、提案書ではなく、そうした伴走であると言えるでしょう。

「現場に入り込み、実行まで伴走する」製造業コンサルティングならPro-D-use

今回の調査で明らかになった外部支援への不満は、「現場実態を理解してもらえなかった」「他社事例をそのまま持ち込まれた」「提案資料は出たが実行のサポートがなかった」というものでした。

株式会社Pro-D-useは、こうした”テンプレート型”のコンサルティングとは異なり、製造業に精通したコンサルタントが実際に貴社の現場に入り込み、従業員一人ひとりとコミュニケーションを取りながら課題を抽出し、戦略・戦術の策定から施策の推進、社内チームや外部業者のマネジメントまでを担う、伴走・現場型のコンサルティングを提供しています。

▼ 「製造現場だけ」「経営だけ」ではなく、経営課題全体を支援

製造業向けのコンサルティングは、工場のオペレーション改善や物流管理など特定領域に特化したものが多い中、Pro-D-useは組織構築・営業・製造管理・業務改善・IT/DX化など、製造企業の経営課題解決に必要であれば分野を問わず支援します。

▼ 貴社の事業部長・CxOのように動くコンサルタント

提案資料を出して終わりではなく、現場に入り込んで施策を推進し、社内チームや外部業者のマネジメントまで担います。「経営者がやりたいと思っていたことを動かしてくれた」その実行力とスピードが、Pro-D-useの強みです。

▼ 課題領域に応じて最適なコンサルタントをアサイン

製造業の知見を持つコンサルタントと、各分野のプロフェッショナルが、貴社の経営課題解決に向けて伴走します。

「まだ何が課題かわからない」「何から手をつければいいかわからない」という段階でも、まずは無料相談で課題を整理するところからご相談いただけます。

公式HP：https://pro-d-use.jp/
製造業向けコンサルティング：https://pro-d-use.jp/service/manufacturing/
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会社概要

会社名：株式会社Pro-D-use
所在地：〒160-0023 東京都新宿区西新宿1-19-1 オオトリビル3階
代表者：代表取締役社長 小笠原 亮太
設立：2015年8月18日
事業内容：製造業、新規事業、事業承継、事業再生の経営コンサルティング
会社HP：https://pro-d-use.jp/