市川鉸工業株式会社のコンサルティング事例

【属人経営からの転換】
市川鉸工業が進める
「社長も仕組み」の承継モデル

◼️取材／市川鉸工業株式会社
代表取締役　市川 慶一様
経営戦略室 部長　堀野 暉史様

経営課題とプロジェクトの方向性

市川鉸工業株式会社は1946年の創業以来、金属のプレス加工・ヘラ絞り加工・板金加工を強みに、建設機械部品や公共事業向け部材などの製作を担ってきました。多品種少量のオーダーが主流となるなか、金型投資に依存しない工法の組み合わせを提案できる点も、同社ならではの特長です。

一方で、将来の承継を見据えるために、熟練技術者の経験と判断力に支えられてきた体制をより再現性のある仕組みへと進化させる必要がありました。人材育成や組織体制の整備、業務プロセスの標準化が重要なテーマでした。

Pro-D-use（プロデュース）では、経営戦略室の設計・立ち上げを支援するとともに、採用戦略の再構築、人事制度整備、業務プロセスのDX推進を通じて、特定の個人に依存しない経営体制への移行を伴走支援しています。

今回は、代表取締役の市川慶一氏、経営戦略室 部長の堀野暉史氏にお話を伺いました。

当プロジェクトのPro-D-useらしさ

1. 率直なアドバイスとスピード感のある支援による、「実行まで踏み込む」伴走力
2. 「個の洞察」に基づき人・組織の構造改革にコミットする姿勢

コンサルティング導入前の状況・課題

技能継承がおこなわれず属人化。離職率も高かった

――Pro-D-useを導入するにあたり、どのような課題があったのでしょうか。

市川氏　技能レベルの高い作業員が数名おり、彼らが計画を組んで製作する体制が固定化されていました。一方で、技能の体系的な共有や育成の仕組みが十分とはいえず、結果として人材育成や定着に課題を感じていました。

――市川社長としては、どんな組織にしたかったのでしょうか。

市川氏　属人化から脱却し、組織全体で技術を共有しながら安定的に力を発揮できる体制をつくりたいと考えていました。

――事業承継が課題だったと聞いていますが、技術承継のニュアンスのほうが強かったのでしょうか。

市川氏　当初は両方です。身内の話になってしまいますが、当時工場長をしていたのは実弟でした。彼には後継がいたので、当時は弟が会社を引き継いだほうが良いと考えていました。しかし、結果として弟は別の道を歩むことになりました。このままでは事業承継がままならないため、外部の力（コンサルタント）を入れようとなったんです。

その時点で、技術承継は一度割り切って諦め、まずは事業承継を進めようと決めました。

導入のきっかけ・決め手

スピード感があり、物事をはっきり言う姿勢に共感した

――これまでにコンサルタントと仕事をした経験はありましたか。

市川氏　15年ほど前、先代である父の時代に一度あります。ただ当時は、現場の熟練者層との間に意識の隔たりがあり、取り組みが十分に浸透しませんでした。結果として途中でプロジェクトが停滞してしまい、最後までやり切るところまで至らなかったという印象が残っています。

――今回はどのような視点で探したのでしょう。

市川氏　中小企業向けのコンサルタントでいくつかピックアップして、「伴走型支援」を謳っている2社に絞りました。もう1社は関わりが月1回程度。Pro-D-useさんは週1回のミーティングだったので、そのスピード感に魅力を感じました。

――実際に会ってみて、印象はいかがでしたか。

市川氏　社長がかなり若い印象で、逆に大丈夫かなと思いました（笑）。でも最初からズバズバ言ってこられて、「ここまではっきり言うなら大丈夫だろう」と思いました。的を射たことを言ってくださるので、踏み込んだ議論ができて現場の変化にもつながると判断しました。Pro-D-useさんの、はっきり伝えてくださる姿勢が当社に向いてそうだなと思ったんです。

具体的な支援内容・進め方

改革に必要な人材を、成功報酬型で募集

――導入後は、まず何からスタートしたのでしょうか。

市川氏　社内の人材ポテンシャルを把握するため、一人ずつ個別面談を実施していただきました。将来的に育成可能な人材もいましたが、改革のスピードを優先し、業務経験よりも課題整理力や実行力を重視して外部から人材を採用する方針を取りました。その結果、「経営戦略室」をつくり人材募集をしました。

――経営戦略室は、どのようなミッションを担う部署なのでしょうか。

市川氏　経営方針を具体的な実行計画に落とし込み、進捗を管理する役割を担っています。Pro-D-useさんが室長のような立ち位置で入ってくださり、毎回のミーティングで課題や進捗に応じた宿題が出て、その内容を当社が組み立てるという流れです。

――堀野さんは、異業種からの転職と伺いました。

堀野氏　前職はアパレルで接客をしていました。ものづくりの「も」の字も知らないところから入ってきた形です。ただ、経営戦略室の募集内容が「方針を立てて実行し、スタッフに指示して成果をつくる仕組みをつくる」ということで、前職の経験を活かせると思い応募しました。

――Pro-D-useの支援で、特に役立ったことは何でしょう。

堀野氏　当初は、どのように仕組みづくりをしていくのかわからず、その組み立て方法から手伝っていただきました。現在は隔週で打ち合わせをしており、細かな部分まで「もっとこうやったら良いのでは？」と、業務内容だけでなく相手との話し方も含めアドバイスをいただき、とても頼りにしています。

――支援テーマは、人事やDXが中心と伺っています。

市川氏　はい。経営戦略室だけでなく、工場長と営業社員も新たに採用しました。その際、Pro-D-useさんのアドバイスにより、成果報酬型で募集をかけたことは大きかったですね。通常、この規模の会社では使わない手法です。

一般的に、外部から来た方は「色がついていて馴染めない」といわれます。私自身そういう経験もありましたが、そうではないやる気のある人材を採用するにあたっては、成果報酬型でないと集まらないという話を聞いて納得しました。私では発想できない方法です。

――DXはどのように進めているのでしょうか。

市川氏　まずは、見積もりから製造に至る流れをDXで簡略化することから始めています。今後は、工程の進捗から出荷までをお客様も含めてタイムリーにチェックできる体制をつくることで、問い合わせに対応する時間も減らしていきたいです。また、製造方法に関する現場からの質問も、極力減らしていければと考えています。

導入後の変化

組織再編を経て、意思決定と実行の連動が強化

――導入後、変化を感じたことはありますか。

市川氏　導入以降の数年間で、新規採用と役割変更が重なり、結果として組織構成は大きく変わりました。変革期を経て、現在は方針決定から実行までが非常にスムーズになっています。組織として同じ方向を向いて進めている実感があります。

――ドラスティックな変革に、怖さはありませんでしたか？

市川氏　なかったです。このままでは、私の年齢的にあと10年で会社を畳むしかない。失敗しても状況は同じなので、そこは割り切っていました。

Pro-D-useさん側も、やりたいと思っていることがあるなら「実現させましょう」というスタンスで関わってくれる。そこがマッチしたんだと思います。

Pro-D-useの独自性

洞察力が高く、難題にも切り込んで改革してくれる

――期待していた伴走型支援はいかがでしたか。

市川氏　新しい組織体制を構築する中で、従来の役割分担を見直す場面もありました。そのとき、どう伝えることでお互いに納得できるか、Pro-D-useさんの具体的な方法論が役に立ちました。個々の性格を見抜く洞察力にとても長けているんです。

堀野氏　論理的に説明してくださるので「そうだよな」と納得することが多いです。また、ちょっと背伸びすればできることをうまくタスク化して伴走してくれる。そのぶんプレッシャーもありますが、達成感があり自分の成長を実感できます。

――他社コンサルとの違いはどこにありますか。

市川氏　先ほどお話ししたように、かつてコンサルを入れたときは社内との温度差が大きく、実行できないことが続きました。Pro-D-useさんは、そこに切り込んで改革を進めてくれる。社長に忖度することも一切なく、必要なことを率直に伝えてくれる点も信頼につながっています。

今後の展望

創業家でなくても会社が続いていく仕組みをつくりたい

――今後、Pro-D-useと取り組んでいきたいこと、期待していることはありますか。

市川氏　DXは少し構想が膨らみ過ぎているので、そこを整理して具現化に向けて進めていきたいです。また、人材募集に関しては現在苦戦しているので、新しい打ち手を一緒に考えてもらえればと思っています。

――中長期的なビジョンについてお聞かせください。

市川氏　会社を大きくしたいというより、中小企業のネックである「身内承継に頼る経営」を打破したい。社長も仕組みのひとつとして考え、将来的に市川鉸工業が続いていく仕組みを私の代で生み出したいです。

――最後に、同じような課題を持つ経営者・管理職層に向けてメッセージをお願いします。

市川氏　Pro-D-useさんの要求レベルは高いので、導入するなら覚悟を決めたほうが良いと思います。打ち合わせで「こうやりましょう」と決めたら、次のタイミングで「何ができていないのか」をはっきり言われます。でも、本気で挑めばしっかり支援してくれます。

――本日はありがとうございました。