【事例5選】社員の意識改革は「仕組み」で決まる！成功に導く8つの手順

社員の意識改革は精神論や根性論ではなく「仕組み」で決まります。多くの経営者は社員の心を入れ替えようとしますが、真に必要なことは組織の構造を変えることです。

社員の意識改革を進めたい中小企業の経営者や後継者は、こんなお悩みをお持ちではないでしょうか？

• 社員の意識改革を進めたいが、具体的な方法がわからない
• 社員のモチベーションが低く、組織の活力が感じられない
• 事業承継を考えているが、社員の意識が変わらないと不安

こうした悩みがあると、経営者はどのような方法で社員の意識改革を進めるべきかの判断に迷いがちです。社員の意識改革につまずいた結果、事業の継続や発展が困難になるケースも見られます。

このような状況を避けるためには、以下の手順に沿って早めに社員の意識改革を進めることが大切です。

▼社員の意識改革を成功させる8つの手順

• 手順1. 自社の課題を明確にする
• 手順2. 意識改革の目的とゴールを設定する
• 手順3. 「ジョブ・クラフティング」による役割の再定義
• 手順4. 具体的な行動目標に落とし込む
• 手順5. 評価指標(KPI)を「減点主義」から「加点主義」へシフト
• 手順6. 「不全的選択圧」を排除する構造的モニタリングを行う
• 手順7. 経営陣の「例外化」を解き、トップ自らが変化を体現する
• 手順8. 成果を社員に共有しフィードバックする

手順に沿って社員の意識改革を進めることで、組織の活性化や事業承継の成功に役立ちます。

筆者は(株)Pro-D-useという組織改革に強い経営コンサルティング会社を経営しており、これまで多くの組織や社員の意識改革のご支援をしてきました。

本記事では社員の意識改革を成功させた企業事例のほか、意識改革を進める手順やメリットを解説します。

▼この記事で解説すること

• 社員の意識改革を成功させた企業事例
• 社員の意識改革を成功させる8つの手順
• 社員の意識改革で得られる4つのメリット

社員の意識改革の進め方に悩んでいる方は、ぜひ本記事を参考にしてください。

経営コンサルタント選びは「なんとなく」で進めると必ず失敗します。あなたの会社に貢献するコンサルタントを選ぶなら、多角的な視点で選定しましょう。

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社員の意識改革を成功させた企業事例5選

社員の意識改革を成功させた企業事例は以下のとおりです。

▼社員の意識改革を成功させた企業事例5選

• 事例1. 日本航空(JAL)の事例｜フィロソフィとアメーバ経営で再建
• 事例2. ヤマヒロ株式会社｜役割の再定義と「チーム自治」による主体性の解放
• 事例3. ユニリーバ｜サステナビリティを「成長の唯一の道」へシフト
• 事例4. 無印良品の事例｜意識と仕組みの両方を変更
• 事例5. キリンビールの事例｜ボトムアップで組織風土を改革

それぞれについて詳しく解説していきます。

事例1. 日本航空(JAL)の事例｜フィロソフィとアメーバ経営で再建

日本航空(JAL)は2010年に経営破綻しましたが、わずか2年8か月で再上場を果たしました。JALの再建を支えた経営手法は稲盛和夫氏が導入した「フィロソフィ経営」と「アメーバ経営」です。

「フィロソフィ経営」とは全社員が共有する価値観や行動指針を明文化し、日々の業務に落とし込む経営手法です。JALでは「JALフィロソフィ」として、以下の行動指針が定められました。

▼JALフィロソフィの行動指針

• スピード感をもって決断し行動する
• 有言実行でことにあたる
• 採算意識を高める

アメーバ経営は組織を小集団(アメーバ)に分け、各アメーバが独立採算制で経営を行う仕組みです。アメーバ経営により社員一人ひとりが経営者意識を持ち、主体的に行動するようになりました。

事例2. ヤマヒロ株式会社｜役割の再定義と「チーム自治」による主体性の解放

ガソリンスタンドを運営するヤマヒロ株式会社は、従来の「押し売り」型営業から「顧客本位の生涯取引」へとビジネスモデルを根本から見直しました。変革の核心は経営陣が現場への干渉を一切やめ、課題解決の全権限をチームに委ねる「チーム自治」の導入にあります。

チーム自治の仕組みによって、社員たちは自ら考えた施策を実行する達成感を得るようになりました。現在は現場の社員一人ひとりが自発的に考え、行動する真のプロフェッショナルへと成長を遂げています。権限委譲と信頼が社員の意識改革を促し、組織全体の活性化につながった好例です。

事例3. ユニリーバ｜サステナビリティを「成長の唯一の道」へシフト

ユニリーバはサステナビリティを単なる社会的責任や付加価値ではなく、事業成長の中核に据える大胆な戦略転換を行いました。

ユニリーバの戦略転換の具体策が「サステナブル・リビング・プラン(USLP)」です。USLPを浸透させることで、組織全体に「世界を良くすることが、そのまま自社の利益につながる」という明確な存在意義が深く共有されました。

高い目的意識は社員一人ひとりの内発的動機を強力に刺激します。節水型洗剤をはじめとする革新的な製品開発は、まさにユニリーバ社員の内発的動機から生まれた成果です。サステナビリティを軸にしたブランドは、2018年には従来型のブランドと比較して69%も速い成長を遂げています。

事例4. 無印良品の事例｜意識と仕組みの両方を変更

無印良品は意識改革と仕組み改革の両面から組織変革を実現した事例です。無印良品では、以下の取り組みが行われました。

▼無印良品の取り組み

• 業務マニュアル「MUJIGRAM」の作成
• 「仕組み化」の推進
• 現場主導の改善

「MUJIGRAM」は無印良品の店舗運営の標準化を図るための業務マニュアルです。現場の知恵を集約し、常に改善される柔軟なマニュアルとして、MUJIGRAMは機能しています。

無印良品の意識改革は現場の主体性を引き出し、組織全体の進化を促進する成功事例です。

事例5. キリンビールの事例｜トップダウンとボトムアップで組織風土を改革

キリンビール(キリングループ)はトップダウンとボトムアップを組み合わせて組織風土を改革した事例です。キリングループでは以下の取り組みが行われました。

▼キリングループの取り組み

• 「One KIRIN Values(熱意・誠意・多様性)」の浸透
• 「キリンビジネスチャレンジ」の導入
• 対話集会・布施塾の実施

「One KIRIN Values」はキリングループ共通の価値観として、2019年に「多様性」が追加されました。「キリンビジネスチャレンジ」は2017年から始まった社員からの新規事業アイデアを募集し、事業化を支援するプログラムです。

意識改革の「不都合な真実」：社員の意識は「組織の物理学」で決まる

多くの経営者は社員の心を入れ替えようとしますが、真に必要なことは精神論ではありません。人間の意識や行動は個人の性格や心がけの問題ではなく、置かれた環境への「合理的な適応」の産物だからです。

社員のやる気のなさは、組織構造において「それが最も生存に有利である」という物理的な選択の結果です。社員の意識改革を進めるためには、社員が適応すべき「インセンティブ構造」を再設計する必要があります。

それでは、組織の物理学が社員に与える影響について、詳しく解説していきます。

「不全的選択圧」が組織を無能化させる

組織内には社員個人の利益と組織の利益が対立する「不全的選択圧」が存在します。不全的選択圧とは社員が自分の保身や評価を優先することで、情報の隠蔽や意思決定の停滞といった組織全体の不利益を招く状態です。

ノキアがスマートフォン市場で敗北した背景にも、NASAのチャレンジャー号事故の遠因にも、バブリング平衡が存在していました。ノキアの敗北やNASAの事故は「構造的な失敗」であり、組織設計そのものに欠陥があったことを示しています。バブリング平衡は優秀な人材や社員を集めるだけでは解決できない、システムレベルの課題です。

「イエスマン」は社員の性格ではなく、評価制度が生み出した弊害

組織における「イエスマン」は個人の性格というより、組織の評価制度が生み出す副作用です。特に、社員が上司の持つ信念や期待に反する真実を報告する行為は以下のリスクを伴います。

▼社員が上司の持つ信念や期待に反する真実を報告する行為のリスク

• 空気が読めないと評価される
• 協調性がないと判断される
• 判断力に欠ける印象を与える

組織の実態を正確に把握している優秀な社員ほど、リスクを敏感に察知し沈黙を選択します。

心理的安全性は「ぬるま湯」ではない

社員の意識改革が失敗する背景には心理的安全性への誤解があります。真の心理的安全性とは高い成果目標を達成するために組織を「学習ゾーン」へ導く土台です。「対立を避ける穏やかな雰囲気」「批判しない優しさ」といった理解は、組織を「快適ゾーン」に留め、社員の成長を阻害してしまいます。

リーダーが自らの不完全さや迷いをさらけ出すとき、組織全体の防御姿勢が解かれます。心理的安全性とは「社員同士が厳しい議論を戦わせるための安全装置」です。高い目標に向かって誠実さと探求心が支配する環境こそが、社員の意識改革を成功に導きます。

それでは、心理的安全性について、詳しく解説していきます。

「快適ゾーン」との決別と「学習ゾーン」への移行

組織の状態は「心理的安全性」と「仕事の基準」の2軸で捉えられます。2軸の組み合わせによって、組織は以下の4つのゾーンに分類されます。

▼組織の4つのゾーン分類

• 学習ゾーン(心理的安全性：高 × 仕事の基準：高)
• 快適ゾーン(心理的安全性：高 × 仕事の基準：低)
• 不安ゾーン(心理的安全性：低 × 仕事の基準：高)
• 無関心ゾーン(心理的安全性：低 × 仕事の基準：低)

注意すべきは、心理的安全性が高ければ良いというわけではない点です。もし心理的安全性は高いものの仕事の基準が低い状態であれば、組織は「快適ゾーン」、いわゆる「ぬるま湯ゾーン」に陥ります。

組織が真に目指すべきは、社員一人ひとりの心理的安全性と仕事の基準が共に高い「学習ゾーン」です。学習ゾーンでは率直に失敗を認め、失敗から学ぶ謙虚さと、妥協なく高いクオリティを追求する執着心が両立します。適度な緊張感のある環境が、社員の継続的な学習とイノベーションの推進力となります。
» 厚生労働省「良質な『働く』を広げる」(外部サイト)

リーダーの「脆弱性」が組織のガードを下げるスイッチになる

管理職が「完璧なリーダー」の仮面を被り続ける限り、現場の社員の対人不安は解消されにくくなります。上司が常に正しく強く、揺るぎない存在を演じていれば、部下は自分の失敗や弱さを見せることを恐れ、本音を隠し続けるからです。

心理的安全性を生み出す鍵の一つは、リーダー自身が自らの「脆弱性」をさらけ出す勇気です。以下の自己開示が、組織全体の心理的リスクを下げる効果があります。

▼組織の心理的リスクを下げるリーダーの自己開示

• 過去の失敗を率直に語る
• 判断に迷っている現状を認める
• 「助けてほしい」と社員に素直に伝える

リーダーが先に鎧を脱ぐことは組織全体の心理的リスクを下げ、社員が本音で語り出すために有効なアプローチです。

社員の意識改革を成功させる8つの手順

社員の意識改革を成功させるための手順は以下のとおりです。

▼社員の意識改革を成功させる8つの手順

• 手順1. 自社の課題を明確にする
• 手順2. 意識改革の目的とゴールを設定する
• 手順3. 「ジョブ・クラフティング」による役割の再定義
• 手順4. 具体的な行動目標に落とし込む
• 手順5. 評価指標(KPI)を「減点主義」から「加点主義」へシフト
• 手順6. 「不全的選択圧」を排除する構造的モニタリングを行う
• 手順7. 経営陣の「例外化」を解き、トップ自らが変化を体現する
• 手順8. 成果を社員に共有しフィードバックする

それぞれについて、詳しく解説していきます。

手順1. 自社の課題を明確にする

社員の意識改革を成功させるためには、自社の課題を明確にすることが欠かせません。課題を明確にするためには、以下の方法が有効です。

▼自社の課題を明確にする方法

• 社員アンケートの実施
• 顧客満足度調査の実施
• 財務指標の分析
• 業務プロセスの見直し

自社の課題を明確にすることで意識改革の方向性が定まり、効果的な取り組みが可能になります。

手順2. 意識改革の目的とゴールを設定する

目的とゴールを設定することは、社員の意識改革を成功させるために大切な要素です。意識改革に取り組む際は具体的な数値目標を掲げ、達成期限を明確にしたうえで社員全員に共有しましょう。

定期的に進捗を確認すると、取り組みの成果や課題を把握しやすくなります。目的とゴールを設定する際は社員の意見を取り入れることで、現場の課題や改善点を反映できます。

手順3. 「ジョブ・クラフティング」によって役割を再定義する

社員の意識を変えるには、まず「仕事の意味」を書き換える必要があります。仕事の意味を書き換える手法として「ジョブ・クラフティング」が有効です。ジョブ・クラフティングは社員が自分の仕事に新たな価値や意味を見出し、主体的に業務を改善していくアプローチを指します。
» 厚生労働省「ジョブ・クラフティングについて」(外部サイト)

ヤマヒロ株式会社のような小さな成功体験の積み重ねが、組織に大きな変化をもたらします。指示待ち体質だった社員が自ら問題を発見し、自発的に業務プロセスを改善する「当事者」へと成長することが可能です。社員の意識改革とは壮大なビジョンの押しつけではなく、日常の小さな問いかけから始まります。

手順4. 具体的な行動目標に落とし込む

意識改革の目的とゴールを達成するためには、具体的な行動目標に落とし込みましょう。行動目標を設定する際は、以下の点に注意が必要です。

▼行動目標を設定する際の注意点

• 具体的な数値目標を設定する
• 達成期限を明確にする
• 社員全員で共有する
• 定期的に進捗を確認する

行動目標を設定することで、社員の意識改革の方向性が明確になります。

手順5. 評価指標(KPI)を「減点主義」から「加点主義」へシフトする

評価指標(KPI)を「減点主義」から「加点主義」へシフトすることも、社員の意識改革を進めるうえで重要です。社員は経営陣の言葉ではなく、評価制度という「行動の物理法則」に従うからです。社員の意識改革が失敗する原因は口では新しい挑戦を促しながら、実際の評価制度は「失敗の減点」に重きを置いている点にあります。

社員の意識改革に成功した企業は評価の軸を根本から変えています。特筆すべきは、結果だけでなく「挑戦のプロセス」や「組織全体への波及効果」を評価する加点主義を採用していることです。

有言実行キャンペーンは正式な評価制度の変更というよりも、社員が自ら目標を設定し実行する有言実行の文化を醸成するための取り組みです。失敗を「減点対象」ではなく「学習の機会」として定義し直すことが、社員が積極的にリスクを取る文化を育てる鍵となります。

手順6. 「不全的選択圧」を排除する構造的モニタリングを行う

組織が大規模化すると、社員の意識改革を進めるうえでバブリング平衡が発生しやすくなります。バブリング平衡を防ぐためには、情報の受け手(評価者)と送り手(報告者)を分離する「構造的対策」が必要です。

評価や報告を上司から切り離すために、以下の仕組みを強化しましょう。

▼評価や報告を上司から切り離すための仕組み

• 現場の声を直接経営陣に届ける匿名サーベイの定期実施
• 社外の専門家による第三者視点の介入
• 独立した監査機能の強化

組織内部のバイアスに依存しない客観的な「現実の更新」をシステム化することが、意識改革の形骸化を防ぐ手段の一つです。
» 事業承継の相談先と選び方を解説！
» 業務改革コンサルティングの失敗しない選び方を徹底解説！

手順7. 経営陣の「例外化」を解き、トップ自らが変化を体現する

社員の意識改革を大きく進展させる要因はトップの「本気度」です。社員の意識改革を成功させるには、経営陣自らが「過去の成功体験を手放すこと」を宣言し、自らの失敗や弱さを開示する必要があります。

JALの再建において稲盛和夫氏が無報酬で会長職を引き受け、リーダー教育を通じてフィロソフィを全社的に浸透させたことが「トップ自らが変化を体現する」好例です。

社員の意識改革を進めようとしても、トップが変わらない限り、現場は「また一時的なブームか」と白けてしまいます。リーダーが最もリスクを取り、新しい価値観に沿った行動を最前線で示すことで、初めて組織全体の意識改革への動きが変わり始めます。
» 社長と従業員の理想的な関係を築くステップを徹底解説！

手順8. 成果を社員に共有しフィードバックする

社員の意識改革を成功させるためには、成果を社員に共有しフィードバックすることが欠かせません。成果を社員に共有しフィードバックするには、以下の取り組みが効果的です。

▼成果を社員に共有しフィードバックするための取り組み

• 定期的な進捗報告会の開催
• 成果の可視化
• 振り返りミーティングの実施

成果を社員に共有しフィードバックすることで、社員の意識改革の効果を最大化できます。

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社員の意識改革で得られる4つのメリット

社員の意識改革で得られるメリットは以下のとおりです。

▼社員の意識改革で得られる4つのメリット

• メリット1. 生産性とパフォーマンスが向上する
• メリット2. 社員の帰属意識が高まり離職率が下がる
• メリット3. 管理職の負担が軽減される
• メリット4. 事業承継がスムーズに進む

それぞれについて、詳しく解説していきます。

メリット1. 生産性とパフォーマンスが向上する

意識改革によって社員が主体的に行動することで業務の効率化が進み、生産性とパフォーマンスが向上する傾向にあります。生産性とパフォーマンスが向上すると、以下の効果が期待できます。

▼生産性とパフォーマンスの向上によって得られる効果

• 売上や利益が増加する
• 顧客満足度が向上する
• 新規事業を創出できる
• イノベーションが促進される

社員の意識改革は、組織の競争力を高める重要な要素です。

メリット2. 社員の帰属意識が高まり離職率が下がる

意識改革の施策により社員の帰属意識やエンゲージメントが高まると、離職意向や実離職が低下する傾向が報告されています。帰属意識が高まり離職率が下がる理由は社員が会社の一員としての自覚を持つことで、組織への貢献意欲が高まるからです。社員の帰属意識が高まることで、以下の効果が期待できます。

▼社員の帰属意識が高まることで期待できる効果

• 優秀な人材を確保できる
• 組織が安定化する
• 顧客満足度が向上する
• 企業価値が向上する

社員の意識改革はマネジメントや処遇改善などの土台づくりと併せて実行することで、組織の持続的な成長を支える要素となります。ただし、実際の離職率は処遇・労働環境・上司の支援・キャリア機会など多くの要因に左右されます。

メリット3. 管理職の負担が軽減される

社員の意識改革によって社員が主体的に行動することで、管理職の負担が軽減されます。管理職の負担が軽減されることで期待できる効果は以下のとおりです。

▼管理職の負担が軽減されることで期待できる効果

• 意思決定が迅速になる
• 組織の柔軟性が向上する
• 管理職の育成が進展する
• 組織が活性化する

社員の意識改革は管理職の負担を軽減し、組織全体の効率化を促進します。

メリット4. 事業承継がスムーズに進む

社員の意識改革により社員一人ひとりが会社の将来を担う意識を持つことで、事業承継がスムーズに進めやすくなります。事業承継がスムーズに進むことで期待できる効果は以下のとおりです。

▼事業承継がスムーズに進むことで期待できる効果

• 後継者の育成が促進される
• 組織の安定化に寄与する
• 顧客満足度の維持・向上が見込まれる
• 中長期的な企業価値の維持・向上に資する

社員の意識改革は、事業承継を成功させるための重要な要素です。

有名企業の成功事例を参考にして社員の意識改革を始めよう

社員の意識改革を成功させるためには、有名企業の成功事例を参考にすることが大切です。成功事例を参考に「ジョブ・クラフティング」や「加点主義」を取り入れると、社員の意識改革が成功しやすくなります。

社員の意識改革を成功させる手順は以下のとおりです。

▼社員の意識改革を成功させる8つの手順

• 手順1. 自社の課題を明確にする
• 手順2. 意識改革の目的とゴールを設定する
• 手順3. 「ジョブ・クラフティング」による役割の再定義
• 手順4. 具体的な行動目標に落とし込む
• 手順5. 評価指標(KPI)を「減点主義」から「加点主義」へシフト
• 手順6. 「不全的選択圧」を排除する構造的モニタリングを行う
• 手順7. 経営陣の「例外化」を解き、トップ自らが変化を体現する
• 手順8. 成果を社員に共有しフィードバックする

社員の意識改革を成功させるためには、経営陣が率先して変化を受け入れ、新しい価値観を示しましょう。

経営コンサルタント選びは「なんとなく」で進めると必ず失敗します。あなたの会社に貢献するコンサルタントを選ぶなら、多角的な視点で選定しましょう。

「(株)Pro-D-use（プロディーユース）」は「伴走・現場型で利益を押し上げる」コンサルティング支援が特徴の経営コンサルティング会社です。これまでたくさんの経営相談で「はじめての経営コンサルタント」「コンサルタントの乗り換え」「事業拡大 / 事業再生」で数多くの実績をあげてきました。

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